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【大澳门威尼斯人赌场官网7月13日讯】经济不景气，许多电子业者都积极整顿制造部门，策略包括独立、整合及出售，依各公司政策及所处环境而有不同方式。事实上要提高工厂的生产效率，工厂自动化、采取单元式生产方式或人海战术，都是可行之道。但基本上，制造部门必须自我提升，未雨绸缪。日本钻石周刊特别以“工厂大进化”为题，介绍旭电、松下、东芝等多家企业生产部门再造的作法及过程。

据《经济日报 》编译, Sony中新田工厂原为Sony公司生产汽车音响等车用配备的生产据点，不过日本国内汽车销售量在1990年达到788万辆的高峰后就持续下滑，汽车音响需求也减少。中新田前任社长(总经理)长谷川宪夫有一次参加出井伸之 (当时为Sony社长)举办的读书会时，第一次接触专业电子制造服务 (EMS)这个名词，经不断钻研，并借镜旭电公司 (Solectron)等大型EMS厂商的作法，提高本身的生产力和弹性。

生产线改头换面
Sony也开始检讨分割生产部门，提供电子制造顾客服务(EMCS)。工厂继续保留的条件是设备水准高、拥有生产技术、能制造多元化的数位产品。中新田的营业额约350亿日圆，远不及生产PlayStation秪等产品的幸田厂约5,000亿日圆。2000年2月，Sony高层告知长谷川宪夫总公司出售中新田工厂的决定，不过长谷川宪夫此时对这座工厂已有相当的自信。

在Sony“生产革新”的号召下，中新田将生产线完全变更为单元方式，也就是少量多样、由少数人负责多项工程的组装，同时采取接单生产的方式，并组织生产革新小组，每个月持续改善，从零件到制成品的库存由平均18天分减少到四天分，大幅改善现金流量，因此长谷川宪夫信心十足。2000年12月Sony中新田成为日本旭电中新田事业所，合作对象包括戴尔电脑、苹果电脑、德国西门子、法国标致等全球知名的大企业。

另一家电机大厂NEC公司，因为由母公司负责各厂的损益、库存等，工厂容易倚赖母公司，认为自己只管生产即可。不过西垣浩司1999年就任社长后，扭转这种风气，2000年陆续将美国、巴西和英国厂卖给旭电等EMS企业，今年更进一步整顿国内制造部门。

NEC家电部门的子公司NEC长野公司，原本是文字处理机的重要生产据点，不过去年已完全停产这项商品。NEC长野为了自力更生，首先实施两项措施，一是征求自愿离职者130人，二是将生产文字处理机的员工转移到NEC总公司内。1999年4月时工厂员工将近670人，实施上述措施后，一下子降为441人。NEC长野为降低管理部门的人事费用，还要求会计等管理部门的员工必须轮流做物流和业务部门的工作。

另一方面，也得提高本业的生产力。NEC长野以自己的方式诠释丰田生产系统，改良为“长野式”的生产线，以每20分钟为单位来因应变化。改革后，库存平均维持在3.5天，而且以往需要半天才能变更产量和品项，如今只需几分钟即可。长野未来的目标同样是EMS市场，不过却是旭电等厂商无法做到的“少量生产、利基商品、高级路线”领域。

旭电EMS可借镜
旭电在全球有57座工厂，去年度营业额比前一年度增加46%，营业利益成长36%。营业额已达到141亿美元的旭电，在中国大陆苏州、上海和深圳三处设厂，其中旭电苏州高科技公司的营业额估计约达10亿美元。

旭电苏州厂除了组装线外，连自动化的加工工程也有许多人在工作，而且厂内不会让人有只讲效率、不尽人情的冷漠感觉。将近30条基板加工生产线上，最前端都放着使用表面黏着技术 (SMT)的昂贵印刷电路板制造设备，将半导体晶片和电容器等零件自动构装在基板上。以行动电话基板为例，良率高达98%。每条生产线的行动电话用基板产量每天为4,000到5,000片，目前24小时三班制全力开工。

旭电等EMS企业得以持续成长，有几项背景因素。第一是重视股东的经营方式，使得企业必须提高经营效率。传统企业为提高资产报酬率，不钜额投资设厂，而发包给其他企业，或出售工厂以压缩资产。在这种情况下，被称为EMS的企业比以往更容易收购工厂或并购企业，以扩大生产规模。

而且电脑和通讯设备市场急速成长，缩短了商品的生命周期，开发新产品的竞争愈趋激烈，厂商为追求速度，扩大对外下单。另外资讯科技进步和网路基础建设完备也助长了这种趋势，例如思科公司的产品在亚洲制造后，美国负责的品管人员可直接在线上检查成品，对客户企业来说，就像在自己工厂内生产一样。

此外，制造商扮演的角色逐渐偏重设计和产品行销领域。国际商业机器公司（IBM）也把维修个人数位助理等部分售后服务交由旭电负责。

旭电的办公室就在工厂内。管理人员、工程师等白领阶级的办公桌就在生产线旁。通常工厂生产线的员工很少和总公司的职员碰面，但是在旭电正好相反。生产线主管若要向总公司管理人员说明问题，从生产线走几步路就能面对面沟通。

旭电的另一个长处是“顾客至上主义”，具体方式之一是由公司员工组成顾客焦点团队 (CFT)。为提高大型客户的顾客满意度，一旦发生品质、材料、生产管理等问题时，团队成员可立刻因应。同时客户也会填写顾客满意度指标 (CSI)，从品质、交货期、沟通、服务和技术支援五项，分七个阶段评分后每周交给旭电。如果成绩好，就会反映在员工的红利上。

“工厂自决主义”则是另一个特征。各工厂的投资报酬率等经营资讯必须每星期送交总公司，不过只要工厂赚钱，录用员工、薪资等权限基本上由各工厂掌握。

为达到高品质、低成本和快速交货的目标，日本企业采取不同方式。有些厂商自行制造特殊、有竞争力的零件，有些厂商改采单元型生产方式以因应千变万化的产品需求。

松下自制构装机
松下电器产业公司的制造理念是提高产品的附加价值，比竞争对手更占优势，因此向来自行制造重要的零件，连工具母机也自行制造。例如将晶片构装在基板上的作业，随数位相机、行动电话等产品体积愈来愈小，构装作业也需要精密的加工技术。松下电器1970年代开发这项技术，1975年已开始对外销售这种高密度构装机。1996年能率先开发出不到100公克的行动电话，也是拜高密度构装技术之赐。

松下电器的生产技术总部直属于总公司，这里的技术人员有1,200人，负责业务包括研究开发生产技术、提供生产设备、共享制造资讯、培育生产技术相关员工等。在生产技术总部的全面支援下，松下开发出多能型机器人，原本需要八部机器人做的工程，现在一部就足够，甚至在作业中途机器人还能自行更换不同的机械臂，因此更省空间。工厂自动化和自制零件的成本投资庞大，不过不惜血本投资工厂设备，正是松下一贯的精神。

全球市场占有率达到50%的万宝至马达公司则采取人海战术，为降低成本，将工厂移至海外。大连万宝至马达公司位于大连经济技术开发区，一个月制造1,400万个小型马达，在约5万平方公尺的建筑物内，从制造马达需要的磁铁、螺丝、铁板加工，到装箱用的保丽龙都自行生产，以削减成本。

万宝至1964年起在香港生产，当时1美元兑360日圆，1969年又在台湾生产。生产据点虽移至外国，开发、设计、生产和销售计划仍由日本总公司制订，再下单给各国的生产工厂，采取垂直分工的方式。

大连万宝至的员工达到6,000人，人事费用是最大问题。不过大连员工的薪资一个月最多只要人民币1,000元，雇用契约只分成四个月、一年和按时计酬的工读生。员工平均年龄是22、23岁，多数是女性，而且新陈代谢不曾中断，让所有员工丝毫不敢懈怠。大连万宝至还把劳力分散在人事费用便宜的地区，1996年在瓦房店成立子公司，这里的员工平均薪资约人民币400元，比大连更便宜。

东芝缩短交货期
东芝公司借重资讯科技的力量，大幅缩短交货期限。开发笔记型个人电脑非常重要的一点，是缩短从开发到试产和正式生产的时间。东芝青梅工厂推动工厂“资讯科技化”，善用电脑辅助设计和制造 (CAD和CAM)，因此达到这个目标。

以往开发新产品时，先根据CAD制作的设计图试做印刷板和外壳，接下来试验电压、强度等，检查性能，才制成最后产品。不过这种开发方式无法因应突飞猛进的技术。东芝青梅工厂最近引进和CAD相连的高速模拟装置，设计时就能在同一个画面上模拟各种试验，预知问题，因此能节省开发时间。而且资讯科技的资料共享，因此能分担工作。
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