跟其他的組織設計槓桿一樣，想透過分攤責任擴展支持跨距的企圖，也有可能遭遇抗拒。經理人務必特別避開三種陷阱：

．報酬的危險

．零和遊戲

．推卸責任遊戲

報酬的危險

如果經理人認為幫助他人的奉獻精神對策略實施的成功可有可無，他們大可以（而且可能應該）取法某個市場導向的系統，只對個人表現給予獎勵。錦標賽——用贏家通吃的策略進行內部競爭——可以用來激勵個人取爭取晉陞和財務報酬，明星員工可以不成比例地拿得比旁人多，而且可以讓組織裡的每個人都知道這個差別待遇。

但是，如果策略上需要有寬廣的支持跨距，個人化獎勵制度的力量則可能具有破壞性。這樣做的結果是，在以任務為主的組織裡（如教團、大學和軍隊），薪資級別永遠是依年資和階級計算的，很少考量個人功過或表現。

這在要求員工應該基於對任務的投入而做出非凡努力的商業組織裡也是一樣的。在西南航空，就像我稍早前講過的，員工的薪給並不是依照表現，而是根據事前設定的年資計算表核計的。

以團隊為基準的獎勵制度，一般包括以團隊表現或企業總體績效為準的利得共享。通常，員工會加入利潤分享、購買股票，還有，在某些公司裡，認股權計劃。根據這些規章，每個人都以薪資做為報酬，紅利津貼則要看企業的整體表現，再依個人基本薪資的某個百分點計算。（在這樣的情況下，當然啦，經理人必須確實防止「搭便車者」破壞大家認定的公正做法。）

當報酬是以團隊為基準的時候，潛能高的人得到的報償，很可能低於他們追逐其他機會所可能賺到的報酬。這個問題在非營利組織裡可說極端嚴重，因為這裡一般的薪資都低於市場水準。毫不意外的，這些組織高度仰賴對任務的獻身，以及利用貢獻和團隊身份做為「心理收入」（psychic income）的正面效果。

就算是經理人決定保留個人績效考核，個人考評仍有極大的一部份是集中在團隊建構和團體支援技巧上的。在這樣的情況之下，公司常常會藉著360度全面考核程序，要求長官、部屬和同僚（單位內部與單位外部都有）針對某個人在願意對共同目標做出貢獻和支援其他人工作這兩方面，誘出眾人的評論。

在組織的最高層，如果工人和低階經理人覺得高階主管分配企業利潤不公的話，主管薪資會成為一樁爆炸性的議題。2000年執行長的平均薪資是付給最低階工人薪水的五百多倍，這樁事實絕非創造寬廣支持跨距的好配方。

為了避免不公正的感覺，好市多量販店（Costco）執行長詹姆士‧塞內加爾（James Sinegal）公開設定他的薪資和紅利上限為好市多店經理的兩倍。好市多因為員工偷竊所蒙受的損失還不到其他量販店水準的十分之一，最起碼有部份是因為這個原因。

再往前一步，某些資深執行長會與部屬分享紅利津貼，以強化分攤責任的重要性。IBM執行長山姆‧帕米薩諾（Sam Palmisano），為了支持需要高度整合軟體、硬體、服務與諮詢的新客戶「隨選」（on-demand）策略，把自己的年度紅利抽出一部份和其他的IBM高階經理人分享。

類似的情況還有，當財務服務的市場走下坡時，瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）執行長約翰‧麥克（John Mack），放棄了自己的2000萬美元紅利，並且勸服公司裡其他成百上千的人做出同樣的動作。他的說法是：「整件事關係到的就是公正，以及建立一家優秀的公司。」

零和遊戲

經理人若是在組織裡建立了輸家與贏家的文化，抗拒承擔責任分攤就不可避免。績效考核系統，也就是經理人定期把員工表現的優劣評定等次，然後把墊底的那些人炒魷魚的那套系統，就有可能引發這個問題。奇異電器率先採取這個途徑，並且定期評定和解聘名列所有員工考評最後5%的人。

在哈佛大學商學院，校方要求授課老師對每門課的學生評定等次，並且把墊底的10%評分為「三等」（有太多三等成績的學生會被學務處檢討）。這些系統一般來說營造了健全的紀律，但是，萬一遭到濫用的話，卻會製造恐懼和遲疑不肯助人。安隆公司（Enron）把這個「排名然後排除」的系統執行推到最極端，每年那些墊底的20%都可能被解僱。

菲佛與蘇丹（J. Pfeffer and R. I. Sutton）兩位教授曾經在合撰的〈當內部競爭把朋友變成敵人時〉這一章中討論到，微軟的內部競爭如何傷害到團隊合作，造成程式錯誤層出不窮的軟體。微軟的紅利是用一種零和的常態強迫分配評等法來計算的。

制度中毫無誘因——事實上還有個負誘因——去幫助別人有效的完成工作。結果就是，工作人員花費大量時間隱藏問題以免受責，而不是解決問題以確保高品質的產品。

根據他們的分析，菲佛與蘇丹這兩位學者總結了五種可能破壞合作行為的實務做法：

．強迫排名限制了能夠得到最高評等的人數

．個別的表揚獎勵，例如：本月最佳員工

．強迫分散功勞以製造共用績效

．讓個人或單位之間相互競爭金錢或非金錢的獎賞

．公佈單位與個人績效的評等

當然，就像前幾章討論過的，同樣的這套做法可以變成個人成就的強烈驅動力。因為如此，經理人在決定該不該採行某種特定做法的時候，一定要分析寬廣的支持跨距對他們的策略實施成功有多重要，然後再設計績效評量標準系統，根據這個標準緊縮或擴大支持的跨距。@ 待續…

摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)