「生當作人傑，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東。」宋代女詞人李清照的詩讀來，充滿了巾幗不讓鬚眉的英雄豪情，對項羽頓生崇拜敬佩之情。從古至今有多少文人墨客毫不吝嗇對項羽的讚美崇拜之詞，就是這樣一個悲情本色的英雄，讓世人無不為之惋惜。

用我們今天的話來講，項羽從一個為了生計落魄的打工青年，到創辦自己的企業並發展成為行業領頭羊的人生輝煌，再到企業破產跳樓自殺。短短不到八年的時間，有其歷史的偶然因素，可能更多的是其歷史的必然因素。

從表面上看項羽公司破產是被競爭對手劉邦公司的打敗，敗在其政治幼稚和迷信武力。但項羽公司的破產從其一開始就已經註定，其實質是敗在其內部—公司管理混亂。我們從以下幾點對項羽公司進行分析，能發現項羽公司破產的必然及對我們現代企業管理一點點啟示。

一、從企業的戰略上講，項羽公司沒有明確的企業戰略目標，有點走到那裏算到那裏。在其公司發展處於頂峰時，戰略目標好像是告訴親朋好友自己發達——衣錦還鄉（富貴不歸故鄉，如錦衣夜行，誰知之者！）。到最後公司破產時，其目標好像是證明給員工看—我是經營高手，我做促銷活動從來沒有失敗過。

我今天公司破產是競爭太激烈，不是我不會經營（吾起兵至今八歲矣，身七十餘戰，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰之罪也。)。到自己失敗時都不知道自己的目標在哪里，更不知道誰是自己真正的競爭對手，放棄了打敗競爭對手最好的機會。到最後快破產時的目標就是證明他自己能做促銷活動，至死認為公司破產是競爭太激烈及老天爺不給機會。

我們現在很多企業也不是如此嗎？走到那算到那，錯過一次又一次的發展機會，計較於一時的得失，表面上看我們活得還可以，今年又增加了多少營業額，實際上離死亡卻越來越近了。到破產時都不知道自己為什麼會失敗？跟項羽一樣認為是競爭造成的，是經營環境不好不能怪我不會經營。我們管理者不管在什麼時間都必須為自己的組織制定明確的戰略目標，更要有達到其戰略目標的戰術戰策。

二、從項羽公司內部管理來看，項羽公司內部沒有任何溝通氛圍，更沒有各種溝通機制。在項羽公司其發展頂峰時，一個叫「說者」的人跟項羽同志建議把公司留在關中，而項羽以要衣錦還鄉而據絕。而提建議的「說者」因建議沒有採納而發了點牢騷，竟然被項羽同志開除下崗（人或說項王曰：「關中阻山河四塞，地肥饒，可都以霸。」項王見秦宮皆以燒殘破，又心懷思欲東歸，曰：「富貴不歸故鄉，如衣繡夜行，誰知之者！」說者曰：「人言楚人沐猴而冠耳果然。」項王聞之，烹說者。）。別人給他提了不同意見，不單不能聽進去還把提意見的人給開除了。造成項羽公司再也無人提建議而言路堵塞，內外失聰。

項羽同志內無自知之明，外無逆耳之言。我們很多老闆及管理者，在其創業發展的初始階段，都能認真與人溝通，聽進別人不同的意見。但當事業有所成就時，就只能聽夠功頌德的好話，聽不得半點不同意見。到最後變成沒有人講真話，反映真實的問題，只講老闆想聽的好話，聽到永遠是形勢一片大好。

我們管理者不但要營造一個好的溝通氛圍，更要建立一個好的溝通機制。讓我們管理者能真真實實時時刻刻的瞭解市場，知道組織內部的運營狀況。

三、項羽同志不知道分工則，不善於用人。項羽公司好像只有項羽一個人在工作，看到項羽同志起早貪黑事無大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都幹不好，只有自己才能幹好，確實其工作能力也非常強，基本上把工作都能做完。

但項羽公司就沒有招聘員工嗎？有，如副總經理項伯（遠房親戚）、高級幕僚尊為老師的範增、行銷總監級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發揮重用的機會，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了；司馬欣及曹咎因有恩於項羽個人而得到重用，讓他們去守戰略位置的根據地市場，結果丟了；項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而行銷總監周殷在最關鍵時候跳槽到劉邦公司；真正忠誠的範增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。

項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防範。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎？把合適的人放到合適的崗位，善於用人。

「重視人才，以人為本」不僅僅是口號，真真實實的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎，沒有一個優秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個「以人為本」的氛圍，更要建立的是用人機制體系。根據調查從寶潔出去的人，可以組建多個寶潔。但寶潔仍然無法戰勝，其根本原因是其的人才培養的體系機制是無法複製、戰勝。

四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據是項羽同志的個人喜好。韓信同志對項羽曾經有一句非常到位的評價（至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予），是指項羽人有功當獎時，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然捨不得獎給有功的人。

在楚漢兩個公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數都默默無聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性？其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒有任何回報其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵，而那些沒有功勞的及功勞小的人。因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳餘等，因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。

因為獎勵不公平，田榮、陳餘等人一氣之下辭職單幹。反過來與項羽公司競爭，平白無故製造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳餘等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產，其田榮、陳餘等人的辭職是非常重要的轉捩點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。

我們今天有多少的管理者及老闆，仍然犯著與項羽一樣的錯誤。考核沒有依據、不透明、不公平，其考核的依據就是老闆的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰鬥力？員工會有何積極性？

項羽公司的破產，是其公司內部因素造成的，是項羽其個人性格發展的必然結果。作為一個管理者，我們不一定需要自己能攻城拔寨、能爭善哉。需要我們能為組織制定一個非常明確的戰略目標；更需要我們能從諫如流、善於傾聽，營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制；還需要有能力發現人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個施展才華的空間；非常需要我們能做到賞罰分明，建立非常明確透明公正的考核機制。

歷史反復證明瞭這些簡單易懂的道理，也不停地懲罰著那些不能做到的管理者。需要我們管理者能真真實實從古人的教訓中，能吸取一些經驗和心得。

(本文轉載自致信網)