偉大的成就者已經體認到，生活中大部份的活動、事件和交易都是無謂的浪費，例如金百利（Kimberly-Clark）的執行長達爾文.史密斯（Darwin Smith）就斷言，華爾街傳統的年度獲利預測太偏重短程，以致無法將真正的價值呈現給股東，因此他不再做年度獲利預測。

史密斯也率先消除頭銜和管理層級，在他的管理下，金百利的股價表現優於其他一流紙品公司達三倍之多，關於金百利的故事，詳見吉姆柯林斯的《從A到A＋》。

因此，偉大的成就者在投入資源來掌握機會之前，已經確知有個潛在機會最能使他們成功，他們都問過幾個提高成功機率的基本問題：

這個機會是不是我們從資源中所能獲得的最大利益？

這個機會的價值，是否高於掌握機會所需的時間與資源？

這個機會是可企及的嗎？

這個機會是不是我們熱忱的來源？

一如前面探討的，為了得到最好的結果，應該把更多資源聚焦在機會而非問題上，偉大的成就者懂得該把資源聚焦在何處、用何種方法聚焦。

以及不該把資源聚焦在何處，如果成天從事無謂的活動，就算你決定把資源聚焦在高槓桿機會上，還是成不了事。

判斷一項活動是否無謂的指導原則

判斷一項活動是否為無謂浪費，最重要的指導原則是：如果你只是基於例行公事去做它，而沒有用腦筋思考，那麼這項活動八成是無謂的。舉例來說，如果你做一件事，只因為它是

一個問題或是惱人的顧慮。

在你的信箱、電子信箱或電話留言中。

傳統或習慣性。

第一個蹦出來的解決之道。

無關於其利益或成本的政策。

定期會議。

大家都這麼做。

以往總是可行的解決之道。

你曾聽人們說，「我老是好忙。」忙東忙西、到處趴趴走、「把事情做好」讓很多人聽了舒服，但是我們應該好好思考偉大籃球教練約翰.伍登（John Wooden）的忠告，他說我們絕不可誤把活動當成「成就」。

目標是：挑選最合乎你長程策略性目標，同時對你投資的時間、腦力和資源來說，具備高整體價值與高報酬的機會，此外，隨著一個人肩負的責任更重、影響力更大，也應該選擇整體價值更高的機會。

雖說人和組織都不會故意把資源浪費在低利益、高成本的活動，但卻不見得都會聚焦在高槓桿的機會上，而是自然而然朝著低槓桿的機會前進，因為這些機會比較容易發現、數量較多、也比較容易落實。

可接受的機會

在決定抓住一個機會前，先做以下測試：先估計從機會中能得到最小的預期合理利益，再用掌握利益的最高合理成本的估計值，除以最小的合理利益。

大部份的人則剛好相反，他們以最小的成本計算最樂觀的利益，前者的測試則是悲觀但較為安全的作法。

究竟該採取樂觀或悲觀的方法，要看你在你發現的這個機會的領域中，具備專業技能的層次，如果你是這個領域的專家，並且能夠估計出切合實際的利益和成本，就適合採樂觀的作法，但也務必考量風險和可用資源。悲觀測試是一種指導原則，而不是不加判斷就使用的公式。

小相對於大的進步

雖然本書看似側重大的機會，但我們鼓勵大家無論大小，只要是進步的機會都去尋找，許多小的進步假以時日就能累積成大的進步，寶貴的進步機會有大有小，如果某個機會的長程利益大於掌握它的成本，即使最小的進步機會也是可貴的。

許多整體價值可以從掌握許多小機會中獲得。另一方面，掌握幾個大機會甚至一個很大的機會，可以為個人或組織製造出同樣多的整體價值。

最高成就的組織會訓練員工學會掌握各種大小的機會，只要機會的價值大於掌握它所需的時間、力量和資源。

每一位組織成員都應該接受訓練，學會聚焦在成功機率最大的活動上，因為所有無謂的活動，無論大小，都會耗盡那些原本花在有價值的活動上會比較好的時間資源，結果是錯失良機。@(本文結束))

摘編自 《從一到十的修煉：每個人都可以在職場上成就自己的人生 》 如果出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)