另外一種方法是，你要把這當成就像比賽到了最後一節仍落後對手十分，而我也曾聽過有人把此定義為「經營節奏」（operational cadence）—在企業營運時製造出像是有鼓聲般的節奏，如此來驅策出持續不懈的追求成果。

無論如何，我所學到關於如何營造急迫感，可溯自在崔西‧洛克廣告公司為霍華德‧戴維斯工作的時候，他真的很知道怎麼鞭策員工—每件事早該昨天就完成—而我是被他鞭策的對象之一。

霍華德簡直是個脅迫大師，每個人都明白，假如你不能給他想要的，他就會找到別的辦法讓你交出來，以及倘若你不能解決一部分問題，那麼你就會變成問題的一部分。

客戶們都喜愛霍華德，因為知道他會為了他們而大開殺戒（我們可沒人想成為被他屠宰的對象）。這樣的日子實在不好過，不過也讓我明白持續製造自己與部屬壓力的價值。

在美國企業界，壓力已是生活的方式之一，因此與其抵抗或消極接受，不如學會運用它，使之成為個人動力的來源。

透過營造急迫感來改革現狀，剛開始時會是困難重重，人類天性似乎有著憎惡壓力的內在傾向，同時也會盡其所能地加以抗拒。

還在百事公司時，我有一次聽到某位顧問以別的方式來解釋，他的論點是想要驅動改變，你就必須營造出一種「燃燒平台」的情境。

所謂燃燒平台的想像，指的是當位於北海中一座鑽油平台失火時，自救的唯一途徑就是跳入酷寒的海水，往救生艇的方向游去。

你明白跳海或許一樣會讓自己喪命，但無論如何還是得跳，不僅因為你認為跳水或許是個好主意，而且也在於你根本沒得選擇，而這就是營造急迫感。

為了開始在為客瘋狂方面營造出急迫感，我回到合夥人委員會尋求支持。要說動他們其實滿容易的，我只不過向他們出示公司低得可憐的顧客滿意評價資料，沒有人樂於當最後一名，每個人都同意我們遭遇了一個全公司上下共有的大問題，必須找到方法來趕緊翻轉這種情況。

我也向董事會報告，我們永遠不會停止在驅動與評量為客瘋狂上的工作，如果做不到這點，他們就應當把我給開除。

顯而易見的，後面的保證是為了營造我個人的急迫感，這將可幫助我把為客瘋狂擺在工作的最優先地位。

讓員工對工作有良好感覺

正如同我先前所說的，當學生有所求時，老師就會出現。就在這個時候，我接到肯‧布蘭查的電話，他是從事人性激勵工作的專業顧問與無數書籍的作者，包括了《一分鐘管理》這本書，他想來找我，於是我們就約好一起吃早餐。

當我向肯提出公司將把為客瘋狂當成重點工作時，他感到非常興奮。他告訴我，在激發餐廳門市的為客瘋狂時有件最重要的事，那就是提升櫃臺工作的品質，並且盡一切可能讓員工體會這個工作的重要性。

如果能讓他們對自己所做的事有良好的感覺，他們就會為顧客著想。

後來我請肯來公司為我的工作小組演說，並由他強化為客瘋狂的訓練課程，這套課程每年都會為餐廳團隊舉辦四次。

（兩年後肯甚至以對我們公司的觀察寫了本書《為客瘋狂：以客為尊永不嫌遲》〔Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company〕。）

這個課程是以良好顧客關係為基礎來進行教導：如何傾聽顧客，如何感同身受，如何做出超出顧客期望的服務（在合理範圍內），錯誤發生時該怎麼補救。

我們也找出方法授權員工做出臨場決定，比方說，面對不高興或不滿意的顧客，員工有一定金額優惠的處理權限，讓顧客感到「事情已經改正」，這麼做可減少顧客說：「叫你們經理出來」的機會，也讓員工為自己能解決問題而感到滿足，同時促使他們接受為客瘋狂的概念。

有一次在德國接受訪問時，記者對我說：「你們的工作真的很不好，我真不知道為何還有人肯為你們效力。」她說的是餐廳門市的工作—櫃臺人員、廚師、在得來速為顧客點餐的員工。

我知道這些在德國都不是高薪職務，但我還是不能接受她的看法。感謝我們的顧客服務訓練，每一位公司聘僱的員工都能從中學會基本的生活技巧，無論他們最後從事哪種職業都可以派得上用場。

這些員工後來有人成為醫師、律師、獸醫、老師以及各種形形色色的工作，因此我不能苟同任何人隨意看輕我們第一線的工作。還有許多人被擢升為地區教練，負責經營五到七家餐廳以及賺取六位數的薪資。

肯德基的營運長哈威‧布朗利（Harvey Brownlee）也是從必勝客餐廳的助理經理幹起，在那裡還邂逅了自己的妻子，所以別再告訴我，這是個毫無發展的工作。@(待續)

摘編自 《為客瘋狂：打造「顧客滿足」「員工快樂」「股東滿意」的企業王朝》 方言文化出版事業有限公司 提供

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