有些東西只有領導者能提供，別人無能為力。其中一個就是組織投注的時間、金錢、人力和訓練。我的職責是分配資源，為了有效做好分配工作，我必須要做到注意傾聽、看出需求，以及表揚成功。

指導團隊

我明白團隊的價值。運作成功的團隊，展現出來的效果會遠超過各部分的總和；反之亦然。偉大的教練和有績效的領導者，都清楚知道每位成員的優缺點。他們知道如何把優點展現出來。身為領導人，你的職責是要提升其他隊員的戰力。我認為那是領導者的責任。

了解企業，了解自己的貢獻

很多人不了解自己身處的企業，不了解企業提出的價值主張。身為領導者必須確認，每個人都了解公司是怎麼賺錢的（對公共或非營利組織來說，則是如何達成合乎成本的績效）。

你還得將營收成果的細目讓企業的所有同仁知道，他們才能了解自己做了什麼樣的貢獻。在美國西部公司服務期間，我就向線路安裝員解釋過，為什麼公司需要他們每人每天安裝六組線路才能維持營運。人們每天下班回家的時候，都想知道自己是否有所貢獻。

了解人與人之間的連結

千萬不要遺忘、遺棄所有被你的決定影響，以及能影響你下決定的人。在塑造攸關未來的策略時，你不能感情用事，也不能脅迫、糾纏，或不尊重他人。

我從沒見過任何一家企業，在領導者不關心他人的情況下還能轉型成功的。就算你要傳達的訊息會令對方相當難受，一定還是有比較人性化的方式可供選擇。

表現不能妥協

在這家電信公司，至少到最近為止，大家的職務都很穩定。如果出現一個問題員工，把他調到另一個部門就了事，這會讓表現優異者士氣低落，表現不佳者自甘墮落，對任何變革工作而言都是一種傷害。

話說回來，表現不佳者其實大多都知道自己表現不好。只要你誠實地予以考核，公平對待他們並給予適當的尊重，他們通常都會接受自己成績不及格的事實。

了解警訊

大部分的人為改變所付出之努力，都遠低於他們的潛力。就算有了訓練有素的領導人，實行變革仍是一個亂七八糟且永無止境的過程。我發現了五種會破壞變革的警訊。

低估文化的重要

我們每個人都有自己對官僚體系的印象：電信公司也好、政府也好、學校系統也好。但是官僚充其量只是種心理狀態。一家一百名員工的企業會出現的症狀，其實跟擁有三萬名員工的組織大同小異。

每個組織都有一種文化—有時是兩、三種文化在爭奪控制權。這種文化決定了人們怎麼在一起工作，以及面對變革時會有什麼樣的反應。領導者若不去了解、不去塑造這些職場上的規範，是不可能成功的。

宣告勝利

通常只要你開始積極求變，成效馬上就會獲得提升。第一個收穫的向來都是這種唾手可得的東西。向同仁呈現初期的績效並加以表揚固然十分重要，但是如果不按部就班去做，不持續追求進步，組織會立刻恢復原狀。真正的勝利就像一個令人讚嘆的願景—不可能真的達成。

讓人喘一口氣

在你抵達某個里程碑之後，你會想拋開壓力，慢下腳步，讓大家休息一下。萬萬不可！變革一定是每個人工作內容的一部分。你不可能永遠把人們維持在救火模式，但是一開始的時候，人們的確必須如同自家失火那般急迫地回應。接著你就要創造出一種結構和前進的程序，把變革變成企業的一部分。

由他人代為執行變革程序

高階主管必須親自走出辦公室、親自打電話，不論身體或心理都要做到。不能叫下屬替你把計畫轉告員工，然後每週向你回報一次最新發展（這種方式在矽谷很常見）。

我發現人們很喜歡用PowerPoint來做報告，卻不喜歡真的給你什麼資訊。變革程序就從你開始：你怎麼開會、怎麼管理日程表，還有怎麼分享資訊。

相信自己選擇的報導

人很容易受到成功的誘惑。每位領導者都會從各地接收到生動的報告，不過好消息要打點折扣，有疑慮則要密切注意。不論個人或組織的成功，都是脆弱且稍縱即逝的。個人或團隊的成就應該引以為傲，但也要讓大家明白，最甜美的果實永遠還在前方。

走過要留下痕跡

如果組織沒有願景和價值觀，你絕對無法建立顧客、股東或社群的價值。要建立價值，你必須成為所屬領域的領導者，你的公司必須是大家想加入、想收購或想投資的。

要看管那塊領土並帶領人們前往，需要無比的信心。身為領導者，你必須忍受孤寂，還有別人對你的疑慮。同時也要向他人及自己承認，到達目的地的方法，你不見得總是了然於胸。

只有相互信任、對彼此有信心，別人才有可能跟隨你度過不確定的時期。清晰的願景，以及對價值觀的奉獻，可以為你贏得信任。

要怎麼測試一個人的領導能力呢？我曾想過，可以看看當這位領導人跳槽時，有多少人願意追隨他。

但更有效的方法是去綜觀整個組織，看有多少名副其實的領導者，有多少人有想完成共同目標的熱忱，並具備完成偉大事業的工具和智慧—願景與價值觀。那就是任何一位領導者能留下的最大資產。@(本文完)

摘編自 《與大師對話：領導力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)