諾林主張，願景和價值觀可以塑造組織行為、引發策略性行動。他舉出定義、表達及宣揚願景與價值觀的步驟：

一、評定組織、產業和經濟環境的情況；二、和新任員工交談；三、給付出努力的人對等的回饋；四、隨時與顧客、合夥人及第一線員工保持聯繫；五、帶領變革。此外，他也舉出五個警訊，說明何種情況會暗中破壞變革。

羅伯特‧諾林（Robert Knowling）

作者簡介

羅伯特‧諾林目前擔任網路使用科技（Internet Access Technologies）公司的董事長及首席執行總監。他曾任科衛通訊（Covad Communications）的董事長兼執行長，並曾負責美國西部（U.S. West）公司及美國電訊（Ameritech）的大規模變革工作。

《高速企業》（Fast Company）、《富比士》（Forbes）、《商業週刊》及《產業標準》（The Industry Standard）等期刊都曾特別介紹過他。

在工商界，就跟在日常生活中一樣，善意時常不見蹤影。為「我們是誰」下定義的，不是我們信奉的價值觀，而是每天的實際行為。

為了讓善意和有效的行動合而為一，領導者必須定義願景，闡述價值觀，並將兩者灌注到企業的每一個層面。

大多數領導者都喜歡制定策略，但真正孵化策略性行動的，其實是願景和價值觀。缺乏願景，所有策略都難逃失敗的命運—尤其是有關變革的策略。

真正的願景能塑造你對員工的聘用、評估和升遷方式，以及面對顧客、合夥人及投資人的行為模式。要領導一個組織，這是比任何分析或試算表更有力的工具。

但是要定義願景（希望公司能成為什麼樣子）及闡述價值觀（運作的準則）並不是件輕鬆容易的事。

建立願景的第一步是評估組織、產業的狀況，以及你所處的經濟環境。你在哪方面格外傑出？又是怎麼適應這瞬息萬變的景象？對我來說，下一步則是要帶著管理團隊從外面仔細審視這些問題（見一九○頁「建立願景的練習」）。

建立願景的練習

一個管理團隊要怎麼建立共享的願景，並將它轉化為策略？我曾經在三個組織中運用以下程序，協助他們培養願景以及未來的計畫。

首先讓我們聽一聽金恩博士（Dr. Martin Luther King Jr.）的演說〈我有一個夢〉。這位時代領導者在演說中並未提到任何與現況有關的事情。相反的，他為未來勾勒了一張藍圖，激盪出深切的渴望。

我們也要試著闡釋組織希望達成的目標。可以想像《財星》或《商業週刊》五年後搶著報導我們公司的情景：我們達成了夢想，記者問究竟是如何辦到的。

先熱切地思考想成為什麼，再戰術性地思考要怎麼做到，然後把這它們串聯起來，企業的願景就會更明確、更具體。

這個過程讓我們了解，想成為「下一個備受推崇的公司」──讓消費者滿意、吸引頂尖人才加入、酬謝投資人、向產業叩關、服務社群等。我們的策略也許會變，但渴望達成的目標永遠如昔。

倘若金恩博士尚在人世，他會見到一個特殊的現象：在還不知道如何達成一個影響深遠的願景之前，領導者就已經很清楚地說出成就為何。那就是領導的挑戰。

此外，我們公司每位新進員工，都會在就職後三個月內參加一場為期三天的「願景與價值觀」研習。我會向每位同仁說明我們是什麼樣的公司。

其中一項討論的價值觀是，企業每筆交易都要童叟無欺。這不是什麼驚天動地的目標，但是我們會討論好一陣子。我們也會談到彼此該如何相處。誠實變成我們每天都會談論的話題，從怎麼提出報告到怎麼記帳，每件事都不會悖離誠實的原則。

這是所有事情的最高指導準則且不能妥協，我們無時無刻不在自我檢測這一點。不久前，我們才開除一位極有遠見但違反公司價值觀的主管。

用另一種方式可能比較容易處理，但誠如奇異執行長傑克‧威爾許常說的，我們必須公布破壞核心價值觀的後果。如果你只是輕描淡寫地說，有一位主管「為了追求另一種商業利益而離職」，那麼你就失去了一個聲明價值觀的機會。

摘自：《領導引擎》（The leadership Engine）第二六三頁，諾爾‧提區（Noel Tichy）、艾利‧柯恩（Eli Cohen）著，一九九七年由哈潑柯林斯（HapperCollins）出版。

依據績效決定要付出的心力

公司內很多人不明白，為什麼要投注這麼多時間和心力在願景和價值觀上？既然我們在未來兩年半都不會碰到營運危機，為什麼要把願景和價值觀視為第一要務？為什麼不把時間心力投資在市場行銷或物流系統上？

領導者很容易把注意力集中在企業的核心事務上，而對願景和價值觀這種讓人「分心」的事物置之不理。但這卻是領導者非注意不可的兩個項目。

我之所以把那麼多資源投資在願景和價值觀上，是因為公司文化和策略完全是兩回事—我也不想某天醒來，發現自己身處一個利潤豐厚但沒有靈魂的組織。如果不刻意塑造一個身分，我們就沒有未來可言。

針對願景和價值觀，有一種訓練方法可以幫助員工了解，什麼對企業而言是重要的。這種方式不只能告訴我們身負的期望是什麼，也闡明了達到期望的方式及原因。

我們依據兩種標準來評斷一個人—他目前的表現及價值觀。我們沿用行動學習協會（Action Learning Associates）研發的表格（見上圖）來聘用員工、審視表現，並擬定接班計畫。

舉例來說，在接班計畫方面，我首先會評定每位經理的表現和領導價值觀，接著管理團隊的其他成員會就他們的觀察提出意見。我們很少會對所有候選人都有一樣的觀點，但候選人通常會分成三個群組。有些候選人很容易判定—表現優異而且具有良好價值觀。

其他部分候選人則有正確的態度，但表現不盡理想，我們會盡可能幫助這些人排除困難。至於第三組，他們績效顯著，卻犧牲了團隊合作、正直誠實、接受變革的心胸、幫助他人發展的觀念或顧客的利益。

價值觀與我們大相逕庭的同仁，就算表現得再好，對組織而言仍像是癌細胞。依我的經驗，每次你想拯救這些人，結果都是悔不當初。要改變人們的價值觀實在太難了。@待續…

摘編自 《與大師對話：領導力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)