松下電器公司為了給企業發展注入更多的活力，最近開始建立起鼓勵員工創業的支援和激勵機制，公司設立了金額達100億日元的創業基金，專門用於培養創業人才。松下力圖通過這一措施，既為立志於創業的松下員工提供自我發展的空間，同時也為企業開拓更廣泛的事業領域，為松下今後的發展夯實基礎，增添活力。

「2000年底，當我聽說松下用來支援員工創業的『Panasonic Spinup Fund』（PSUF：松下創業基金）已開始啟動時，要不要申請，我還真猶豫了好一陣子。」

成功創業、已是Panasonic Learning Systems 社長的大山章博直率地吐露了當時的心情。今年45歲的大山先生是PSUF培養起來的在去年10月1日創業的首屆3名員工之一。在這之前，他在松下電器的人才開發公司任職，主要從事松下員工的內部進修工作。根據多年的工作經驗，他斷定「隨著信息技術的發展，面向企業和大學的電子學習系統市場將不斷擴大。」但原有的工作崗位局限於公司內部的服務性質，不能向外自由拓展。

正當大山想著「要是能夠把自己多年累積的知識本領拿到市場上實現價值就好了」的時候，松下推出了PSUF實施制度。在松下的人才開發公司也能夠做自己喜歡的事情，要不要冒險另外創建一個培訓公司？大山猶豫了一段時間。促使他下決心冒險一試的是PSUF周到的員工創業支援制度。

確實，與其它公司類似的制度相比，松下為鼓勵員工獨立創業提供了十分優厚的條件。

首先，松下電器公司一開始就拿出了100億日元資金設立松下創業基金，明確表示用於支援松下員工的創業。在這基礎上，松下公司提出，在今後的3年內，將每年進行3次員工創業計劃的徵集活動，從資金上保證公司內部創業家的培養和支援。

在這方面，松下吸取了日本其它大企業的教訓。日本有許多建立鼓勵員工創業制度的企業，當在公司內徵得有發展潛力的創業計劃時便全力出資提攜，但一旦遇到挫失便失去扶持熱情，最後不了了之。松下建立鼓勵員工獨立創業制度的根本宗旨，在於激發有創業志向的員工的創業熱情，為松下本身的發展注入活力。「設立 100億日元的基金，全心全意地鼓勵員工創業，是社長的真情實意打消了我的顧慮。」大山憶及當時報名自己的心情時說。

從提出申請到實際創業

有半年以上的準備期

第二，松下公司還為立志創業的員工準備了一個較長時期的培訓計劃，意在消除創業者存在的「我有創業的點子，但我真的能成為企業家嗎」的這一顧慮。松下員工立志創業，從報名申請PSUF到實際創業，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人（第一屆有8人），要學習成為經營者最起碼的基礎知識。他們必須連續3個星期，從上午9點到下午5點進修包括了經營學、會計學、企業案例等內容的名為「頂尖MBA訓練」的課程，隨後進行為時一個月的名為「Brushup」創業計劃修煉作業。其實在學習「頂尖MBA訓練」課程期間，晚上就已開始進行「Brushup」的活動，所以，完善創業計劃的時間實際上要花費一個半月。

為培養出色的創業家，松下公司還注意利用社會的專業力量。從報名員工的資格審查到「頂尖MBA訓練」、「Brushup」活動，整個過程都有日本權威的智囊組織「日本綜合研究所」資深專家全面協助介入，最後還要請多名來自公司外的風險企業經營人士以風險經營者的眼光嚴格審視候選人經過不斷修改完成的創業計劃。

第三，松下公司規定，對於員工創建的獨立企業，本人的出資比例可在30%以下，松下公司出資在51%以上。以後如果事業進展順利，可通過股票上市或者從松下公司購回股份，獲得回報。而且，從新公司建立後的5年內，根據事業的成果，創業者還可獲得松下公司的特別獎金。因此，如果從一開始事業發展就很順利的話，員工創業家可以有雙重的獲利。

為創業失敗者留出後路

為徹底解除有創業意向員工的後顧之憂，使他們能將自己優秀的創業計劃變成現實，松下公司還建立了一個「Safetynet」（安全網）。通過審查，並被認可創業的員工，創建新公司以後，可以仍是松下公司員工的身份，領取基本工資等待遇都不變，當然，也可以辭職後成為合同員工（企業家員工）。選擇合同員工後，5年後根據事業的發展情況，如果本人提出希望，仍可恢復成為松下公司的正式員工，這就為創業的員工萬一失敗留下了退路——大不了今後仍是一個松下的普通員工。

上面提到的大山現在事業搞得頗為紅火，他正致力於用於高速寬帶互動性網絡學習教材的軟件製作和銷售推廣，他說：「創業的感覺真好，我現在每天都過得很充實，當然要讓新公司成功的壓力也是不小的，但我有成功的信心，它肯定會一天比一天強。」

在去年10月1日與大山一起創業的另兩個松下員工是創辦數字影像製作公司「Progressive Pictures」的石井英范和創辦為設於室外或商店內的影像顯示終端提供信息發送服務的「PDC」公司的菅原淳之，兩人今年都是44歲。

石井先生的經歷頗有點傳奇色彩。他在16歲時就被作為日本奧運游泳選手培養對象送到美國訓練，並連續7年保持100米自由泳的日本紀錄。大學畢業回國後，他進入JVC公司，參加過美國荷里活電影的攝製工作。以後由於JVC公司的影像製作事業不斷萎縮，他才轉而投身松下電器公司。但沒多久松下公司也將收購來的美國MCA股份賣掉了，再加上遊戲機「3DO」事業連連受挫，松下開始謹慎對待軟件事業。到現在，事實上「軟件事業」一詞在松下內部已成了人人忌諱提起的「禁語」。其結果是，石井先生所在部門只能接到製作費僅兩、三千萬日元的業務訂單，而且都只是攝影業務。他進公司時想好的雄心勃勃的計劃只能束之高閣。

 

「我需要百分之百全身心投入影像軟件的製作。」對於無法施展拳腳的石井來說，松下公司推出的PSUF無疑是雪中送炭。

 

菅原淳之在申請PSUF之前，也是松下公司從事室外大型影像裝置業務一個能幹的業務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬件設備感到不滿足。

「對於設置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影像信息傳送的服務，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果。」菅原淳之說。但是，菅原淳之當時的地位決定了他沒有決策的權力。隨著高速寬帶網的普及，為網絡終端提供廉價的動畫信息的環境條件進一步完善，這個市場稍具專業知識的明眼人一看就能發現。所以當松下公司啟動PSUF之後，菅原淳之就感到創業的時機來了。

鼓勵員工創業的目的

讓組織恢復活力

從松下的第一批創業員工的創業動機中，我們不難發現松下公司在其經營中其實是存在著許多問題的。如何在經濟不景氣中讓被稱為已「沉滯呆重」的組織恢復活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司裏的有創新精神的優秀人才發掘出來不失為一個有效的途徑。當然不能是一個，兩個，而是需要大量的創新人才。毫無疑問，有創業志向的員工不斷地提出他們的創業設想，公司內部的那種只顧及臉面，拘泥於傳統工作方式的企業風氣就會得到徹底的改變。

真是基於這種思想，松下公司才會提出這許多讓其它公司看來簡直要寵壞員工的各種鼓勵內部創業的優厚待遇，由此我們也明白松下公司推出PSUF的苦心所在。

從上述的例子中可以看出，如果松下提出的鼓勵創業條件同其它企業不相上下的話，像石井、菅原這樣的員工也許仍會響應，但如果是像大山這樣地位的人就未必會「脫穎而出」。也就是說，松下公司的決策層心裏很清楚，如果沒有周全、優厚的鼓勵創業機制，就無法讓眾多有創新思想的人才脫離松下電器公司這個像「溫吞水」似的舒適環境。

其實，松下公司為創業的員工創造這樣優厚的條件還有這麼一個用意，即向公司員工透出這樣一個信息：勇於向新事物挑戰的人比安於現狀的人更能得到公司的器重。從公司為走出松下自主創業的員工準備的「安全網」的背後，似乎也可以看到松下更深層次的用意，即培育具有勇於向新事物挑戰的開拓性人才，並盡可能地留下他們，讓他們成為下一代敢於挑起松下事業重擔的精英人才。

去年2月結束的第一期PSUF申請者共有123人，通過層層篩選，最後合格的僅4人（其中一人因故延遲至12月創辦企業）；去年6月結束的第二期 PSFU，申請者也有57人，最後通過的也是4人。可以說松下的PSUF開局良好。但真正要對此作出評價，則要等到PSUF訂出的培養員工創業家3年計劃結束的這一天。

專家點評

慎思群創力顧問公司總經理 李世珍

隨著近年來創業風潮的興起，有不少夢想創業的人離開了他多年工作的崗位，倘若想離開的人是個人才，一般公司為了不損失人才，必須費功夫去留他下來，而松下採取的另一做法是：「放他去」，這樣的做法是相當聰明的。首先，這些擁有創業夢想的人，當他想創業時，是不可能留得住他，與其留不住他而讓彼此不歡而散，甚至是創造出另一個競爭者，不如「先他後我」，全力協助他，提供他檢視自己的條件、給他資訊、協助他行政工作，讓他安心開創全新事業，也同時解決內部人才培養，或暢通內部陞遷管理，一舉數得。我想不用得到3年計劃結束的一天，只要過程每個環節都做得正，我相信這樣的計劃的成功是指日可待。

編者的話

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