第十章　　組織部裡的年輕人

　　

　八、如此改革（上）

　　

　　　　一九九六年夏秋之交，人事處新調來一個處長。這位新處長姓申，將近五十歲了，精力充沛。申處長一來我們處，看著幾個年輕的面孔，興奮地連聲說： 「好！好！組織部裡的年輕人！有希望，有前途！我初來乍到，工作不熟悉，向你們多學習！」此後，我們每次辦完事情以後向他匯報時，申處長回答總是千篇一律：「哦！好，好！」

　　　　俗話說「新官上任三把火」，申處長一上任就開始大刀闊斧地搞改革。改什麼呢？應當說前任留下的底子還算不錯，我剛一進行時還感覺到某些正氣。但是據說行長有些新想法，加上申處長急於建新功，就說：要改革，非改不可。於是他陪著「老闆」跑到深圳、上海等地「南巡」了一圈，回來時就已經成竹在胸了。

　　　　申處長開始讓我們夜以繼日地整理改革思路。應該說，一開始我還真以為這種改革是借鑒了人家的先進經驗，以為這種改革能夠解決好客觀存在的人浮於事、任人唯親、機構臃腫等弊端的。因此，我以一種很認真的態度對待這件事，可以說每一句話都是字斟句酌，每一個數字都反覆演算。然而，當時我就有種感覺：申處長的改革太急功近利、太流於浮躁了，因為人事體制改革涉及到成千上萬名職工的切身利益，稍微處理不好就會引起矛盾，在沒有充分調查研究和取得試點經驗的情況下就在全行推廣，是不是太輕率了？

　　　　第一個改革舉措叫「適當拉開拉大收入差距」。申處長和計財處的賈處長共同定了方案，根據行政職務來確定收入係數，把行長與普通員工的名義收入差距從二點五比一擴大到五點一比一，副處級以上的差距從二點一比一擴大到四點五比一，科級以下變動不大。由於工資總量是由總行控制的，不能突破，因此根據方案一測算，行領導、正處級名義收入幾乎翻了一番，副處級增長百分之三十，正副科級以下基本持平，普通職工下降百分之三十。這個所謂的「改革」，實際上是把職工收入的一部份名正言順地轉到了少數人手裡。方案一出，全行嘩然，在分行人事工作會議上，各二級分行和支行紛紛提出尖銳的批評意見，但是行長力排眾議，強行貫徹執行了。

　　　　其實誰都知道，很多國有企業的領導在用車、住房、醫療……等等一切方面都享有職工不可比擬的特權。比如說住房，領導們的住房不僅面積是普通職工的兩三倍，而且佔據了最好的地段、最好的樓層、最好的朝向，按市場價格計算，光住房一項「領導」們就比職工多得到數十萬元甚至更多；再比如說用車，領導們比擁有私車還划算，說是「公車」，但實際上有幾個單位的領導肯把自己的車拿出來「公用」的？車位、修理、耗油、過路過橋、違章罰款……一切都是公家出錢。這實際上就是一種隱性收入或者灰色收入。此外，在九十年代初期搞市場經濟和股份制時，有很多上市公司為了資產擴張，拉關係、搞貸款，向銀行領導無償贈送原始股，通常數以萬計，一旦上市後就價格不菲、獲利豐厚。這在全國金融系統裡已經是公開的秘密，一般的職工哪裏有這種待遇？然而，一些人並不以此為滿足，非要從職工那裏挖掉一塊不可。可悲的是， 「改革」大權掌握在這些人手裡，這種「改革」就成了他們斂聚財富的一種手段。在那年的工作總結上，申處長讓我寫下了如下的話：「實行拉大拉開收入差距以後，極大地調動了職工的積極性……出現了人人比奉獻比業績的可喜局面」。

　　　　第二個改革舉措叫「實現下崗分流，人員精簡」。正式職工不太好惹，就從臨時工開刀。於是數以百計的儲蓄崗位臨時工失去了賴以生存的工作，丟掉了飯碗。我雖然也覺得人員臃腫是國有企業的一個弊端，但是要精簡，就應當精簡那些不幹活的閒人；而儲蓄卻是銀行裡最辛苦的崗位，幾乎是沒有閒人的。今天精簡了，明天儲蓄所就開不了門，不得已又得招聘臨時工。這邊一邊精簡，那邊一邊招聘，「精簡」的效果等於零。而那些正式工裡的閒人，該怎麼過還是怎麼過，一點觸動都沒有。處長對這個改革舉措的評語是：「精簡了人員，提高了效率，使職工普遍產生了危機感，全行職工精神面貌為之一振。」

　　　　第三個改革舉措是「精簡機構」。由於分行有二十多個處室，每個處室各管一攤，支行也有對應的科室。機構臃腫的現象的確是存在的，但是問題出在各個環節，特別是總行和分行。申處長大刀闊斧地砍掉了支行的一半多處室，可分行機構紋絲不動，於是各個支行不得不一個科室對幾個婆婆，光開會和收發文件都忙不過來。機構精簡了，但是人員卻沒法安排，那麼多「科級」、「副科級」怎麼辦？於是想出幾個新名詞「科級調研員」、「享受科級待遇」和「科級行員」，干科員的事，拿科長的錢，又引起了普通職工與這些人之間的矛盾。退下來的科長、副科長們也不服氣，都不好好幹。

　　　　為了配合收入分配「改革」，計財處也弄了不少配套方案，合夥把財富往少數人手裡集中。就這樣，幾個「改革新舉措」如同幾把火，把全行燒的烏煙瘴氣。隨著我的深入觀察和思考，我發現這些既得利益者們所倡導的「改革」實際上是一種打著改革旗號的掠奪。他們的每一條措施都顯得「跟中央保持著一致」，都有一條冠冕堂皇的理由，可實際上卻是對誠實勞動者的剝削。因此我漸漸地對這種「改革」產生了厭惡和牴觸情緒，開始懷疑自己每天做這些工作究竟有什麼實際意義？我的價值在哪裏？我意識到自己無意中成為了他們的幫閒。因此，我們私下裡給申處長和計財處賈處長起了個綽號：「改革家」。只要有誰被處長叫到辦公室裡，出來以後大家都調侃般問：「怎麼樣，『改革家』又有什麼『改革新舉措？』」後來慢慢地，「改革家」的綽號傳到了全行，很多人都這麼叫。我們又覺得他們可能也聽到了，覺得這麼叫太刺耳，於是用了隱晦的叫法：英文「Reformer」，漢語音譯為「瑞富門」。 （待續）

　　

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