台灣電子產業從代工發跡至今創造代工王國，隨著毛利率日益降低，許多廠商亟思改善之道。在微笑理論提出後，一些廠商選擇走向品牌經營的道路，而明基的併購失敗讓我們再度思考對品牌經營之路。

f?明知不可而為之

從明基購併西門子的事件來看，雖然說是把握機會，但是賭博的成分也很高。在蛇吞象的購併中，明基的規模較小，承受虧損的能力有限。再者，明基有70％的手機業務為委約代工，只有30％是自有品牌，而明基和西門子合作立時損失許多代工訂單，對明基的財務來說是雪上加霜。而在短時間內要完成組織上的調整加上克服文化上的差異，還要提高效率扭轉虧損，本身就是一件難度極高的事。

f?組織調整困難重重

從代工要走向品牌經營，需要的能耐有很大的差異，需要進行相當幅度的組織調整才能因應。而組織調整需要時間。明基從2001年12月推出自有品牌，至今約5年的時間，雖然不能說毫無經驗，但是還是有很多問題需要面對。明基在本土市占率僅有6％-7％，排名遠落後國際大廠。在本土都沒有優勢，要在國際競爭難度只有更高。此外，產品定位與其他廠商看不出有明顯區隔，而在高階產品上的發展速度與大廠相比也落後許多。此外，產品返修率高，產品品質有待考驗。以上種種都說明明基的整體競爭力不足，在這種情況下要完成購併後的組織調整，還要克服文化上的差異，就好像一邊走鋼索，一邊表演拉小提琴，成功固然精彩慶幸，但一不小心就很可能跌入深淵。

f?品牌經營是國家大事

從明基失敗的例子中，我們可以知道國際品牌的經營是一件很複雜的事，其中許多的面向有時候並不是單一廠商可以面對的。根據美國商業週刊今年公布的全球百大品牌調查中，美國囊括53席。而以日本經濟之強，也僅拿下7席，還落後德(9席)、法(8席)。從某個角度看，品牌實力的背後代表國家的實力與特色，例如日本的研發、法國的藝術文化及德國的工藝。國家的形象、文化、科技、教育等基礎，都是影響企業能不能發展國際品牌的重要因素。企業要發展品牌，背後要有雄厚的資源能耐支撐，包括人才、技術、資金等。一個好的品牌，也一定要有足夠的研發製造能力、品質控管、產品設計以及市場研究等。就經濟體較小的國家而言，能夠維持2到3個國際品牌，已經很不容易了。這也是韓國為何以傾國之力發展三星、現代、LG這些大企業的原因。@*

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