浮動薪制 加速人力流動

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【大紀元2月21日訊】(自由時報記者王珮華、卓怡君、李靚慧、楊雅民、高嘉和╱專題報導/)「做得愈久、領得愈多」的年代已經過去了﹗中國8000萬勞工投入全球就業市場,及市場競爭日益激烈,過去日本或台灣老字號企業引以為傲的終身僱用制度神話,已被打破,有多少貢獻,領多少薪水的職能薪給或浮動薪給制度,愈來愈多的企業導入,薪事的變革「雖然不保證公司一定賺錢,但保證每一分薪水都是花在刀口上」。

而針對各企業紛紛導入新的薪給制度,最早從10年前就已展開調整計畫,其中比較成功的個案,例如東元電機、和泰汽車、國泰人壽等,大多數採循序漸進的原則,部份是從中高階主管開始,或針對內、外勤人員的差異性加以區隔,但也有企業因為工會認為將影響員工權益,擔心員工反彈而作罷,例如統一企業。

針對企業薪事的改變,104人力銀行管理處經理黃于純認為,企業降低勞退提撥負擔的方式有很多,浮動薪資制就是其中一種,就是以降低工資與提高員工紅利等非工資的方式,達到降低企業退休金提撥的負擔。所以,如果薪資結構不變,加計6%退休金提撥所得,勞工明年7月以後所得將會比目前高,但由於薪資結構改變的效應,實際上勞工7月以後,所得不見得會比目前高。

黃于純指出,浮動薪制下個人所得的增減,仍要視企業擬定的薪給規則而定,手法粗糙的薪資制度,不僅會降低員工士氣,還可能造成人才流失,但設計得當的薪給制度,則可達到激勵效果,願意為工作付出的員工,所得也會增加,不過,無論薪資結構如何改變,可想見的是,職場人才流動會更加頻繁,並且退休金個人攜帶制,也可能加速員工的流動,加上勞退新制中降低企業資遣費的支出,也讓企業主資遣員工變得容易,所有新的調整與變異,均將加速職場人力的流動性。

《成功案例》

東元 績效決定高低

為提高經營效率,東元電機去年推動浮動薪資制度,今年開始針對經理級以上員工試行,展現初步的效果,明年將擴大到一般員工,該公司認為明年7月之後,浮動薪資制的好處會很顯著。

東元集團董事長黃茂雄表示,浮動薪資制度是在根除員工吃大鍋飯的心態,提高公司經營效率,今年針對經理級以上員工試行,明年將擴大到一般員工。

東元電機在去年10月,開始實施績效浮動薪資制度,經理級以上幹部,每月一半的薪資要看績效決定高低,並且逐月考核,據了解,這項方案是由黃茂雄一手主導,並獲得集團300多位經理級幹部的支持,而據東元內部指出,經理級主管在達成10月業績後,11月薪水果然較先前多出5000至6000元。

不過,黃茂雄推動浮動薪資制度的初衷,主要是希望提高公司經營效率,現在要檢視浮動薪資制的成效,恐怕還言之過早,可以肯定的是明年7月之後,浮動薪資制的好處,馬上就可以在退休金提撥的數字上看得到。

和泰 視貢獻度給薪

老字號的和泰汽車3年前推動職能薪給制度,導入職能發展中心做法,從4等升5等的基層員工開始試辦,通過升等考試,就可爭取更高的薪資調幅。

和泰汽車針對該公司過去採取所謂「年功制」的薪資計算方式,薪資是隨著年資而成長,簡單來說就是不管員工貢獻度多高,待得愈久、領得愈多。為推動薪資制度合理化,從3年前導入職能薪給制度,將員工貢獻度與薪資調整結合,也就是職位愈高、貢獻度愈高,調薪幅度就愈大,假如一直無法提高本身職等,到該職等薪資頂端後,就不再調薪。

配合職能薪給制度將實施,和泰汽車先導入職能發展中心做法,從4等升5等的基層員工開始試辦,只要是連續3年考績合計達8級以上,就可參加升等考試,由7名以上部門的主管負責考試,升等考試內容五花八門,可能是要求受測員工提出1份洋芋片的行銷計畫書,並不僅限於汽車本業,通過升等考試者,將可爭取更高的薪資調幅。

國壽 增加變動薪資

壽險龍頭國泰人壽,針對薪資結構調整計畫,早在84年時,就個別針對外勤業務人員和內勤人員,進行固定薪資與變動薪資比率的調整,薪資高低由績效來決定。

國泰人壽的薪資結構調整,針對外勤業務人員部份,由原本的高底薪、低獎金,調整成為較低的固定薪資,加上高比率的變動薪資,內勤人員則自86年起,著手調整固定薪資與變動薪資的比率,目前內勤人員的固定薪資,僅佔整體薪資的35%,其他65%為變動薪資。

國泰金控副總經理李長庚指出,國壽薪獎制度變更為績效導向,包含了升遷、考績及獎金3大部分,以考績為例,就由以往的每年考評1次,轉變為目前的1季1次,且所有的員工,都須與主管面談,了解自己需要加強的部分,同時討論下一季的工作重點,也可讓主管與員工間,有更充分的了解。

考評制度改變,自然也影響獎金制度,會有極大的差距,最多的差距高達1倍。

除了獎金出現落差外,升遷制度也有所改變,以往國壽屬於日本式的企業文化,升遷的模式都遵循著基本的格式,一步一步往上爬,15年考績優等,可以升任科長,但是現在已允許優秀的年輕人快速升遷,6年就可升任科長職務、8至9年的資歷,就可升任經理。

國壽的變革並非一次完成,推動之初也曾遭遇極大阻力,但採取循序漸進的方式,由高階主管開始慢慢往下推動,下一步再擴及中階主管,最後才是一般員工。

《未成功案例》

統一 工會抗拒新制

企業推動新的薪給制度也有未成功例子,例如擁有30餘年歷史統一企業,在8、9年前就有意針對傳統的薪資制度進行大變革,但由於工會認為新制將影響員工權益而不點頭,統一也就沒有貿然實施。

統一企業原計畫跳脫長久以來用「年資」為調薪標準、「待得越久,領得越多」薪資制度,改以各個「職務」的功能,及對公司的貢獻度為調薪標準的「職務分類的薪資報酬制度」

根據統一企業的規劃,該「職務分類的薪資報酬制度」一旦實施,未來總務、會計、行銷、業務和研發等扮演不同職務功能的員工,調薪的幅度會有不同的上限,譬如:總務不論待10年或20年,月薪調薪上限可能僅5萬元,但是對公司貢獻度較高的行銷或研發人員,調薪上限可能達10萬元。

但統一經過1年多的審慎規劃,原本預定自88年元旦起開始實施,幾經與工會折衝,工會認為新制將影響到部份員工權益不敢點頭,統一高層也怕部份員工反彈,而不敢貿然實施新制,該薪資新制最後只有胎死腹中,至今統一依舊維持傳統薪資制度,不分職務功能,主要依據員工職級進行調薪。

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