【大紀元2月16日訊】（大紀元特約記者任一鳴洛杉磯報導）2月12日、13日兩天下午，來自台灣中山大學管理學院的楊碩英教授分別在洛杉磯阿罕布拉市和聖地亞哥舉辦專場演講，內容為學習型組織理論與實踐精義。

　　

楊碩英是學習型組織理論集大成者彼得．聖吉在國際學習型組織協會的工作夥伴，也是「學習型組織」理念在亞洲的先驅，十多年來在亞洲大力推廣「學習型組織」理論與實踐，曾在台灣、韓國、馬來西亞、中國大陸等國家與地區專場演講學習型組織。

　　

楊碩英說，「學習」這個詞在學習型組織理論中並不是傳統意義的學習，而是指創造與創新，它提供一種新的解決問題的思路，小到個人人際關係的衝突，大到國家政策的制定。學習型組織理論對任何人都很有用，因為家庭、單位、社會、國家都可以看作是組織，都會不斷有問題出現，需要不斷學習以解決問題。

　　

楊碩英表示，學習型組織理論是管理學思想的前沿，它能夠進行對管理進行更全面的思考，把各種管理技術進行整合，把本、末、先、後、輕、重、緩、急、進、退等决策因素進行電腦模擬，精細分析，讓決策更正確；同時更強調怎樣設計一個組織，讓員工在工作中活出生命力，活出意義。

　　

楊碩英說，雖然管理教科書近幾年才開始談到這個理論，但研究的論文已經在指數式地成長，越來越受重視。在麻省理工學院彼得．聖吉（Peter Senge）博士發表學習型組織理論代表作──《第五項修練－－學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline） 之後，著名商業顧問公司麥肯錫（McKinsey）就非常推崇，並出席與贊助學習型組織理論的研討會，廣為招收與學習型組織理論緊密相關的系統動力學人才。

　　

楊碩英透露，Fortune 500 裡面的很多企業，都在進行學習型組織理論的輔導。著名企業，福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、AT&T、杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞、加拿大皇家石油等都極力推崇學習型組織。

　　

在三個小時的演講中，楊碩英用淺顯易懂的事例說明五項修練（自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習與系統思考）的重要作用，並重點介紹了第五項修練。他強調，分析問題時需要擴大思考的時空範圍，並把問題放在他所運作的系統中去思考。我們需要注意社會現象中的正環，看到小不起眼的事件或現象可能扮演的具影響性的關鍵角色，促成系統的迅速發展或避免系統的突然崩潰；還要注意到社會現象中的負環，避免自己的努力被抵消，最後只好從頭做起；同時應當考慮時間的滯延，了解供需振盪的本質及其最後結果。

　　

楊碩英說，人們自身的想法會產生相應的結果，要成為一個學習者，就要用正面態度去創造，不能自我設限，不然就無法學習，而被環境所制。人們能夠自己選擇，並要為自己的選擇負責任。

　　

楊碩英強調，作為一名學習者，需要保持開放的心態。很多現象我們還不能解釋，我們只能說現在還不知道為甚麼，但不能輕易進行否定。聖吉發現了很多表現超乎想像常的團隊有超常的現象，現在還沒辦法完全解釋，但他對內隱宇宙、不同時空、水結晶現象等最新科研結果很感興趣，並相當重視人的精神力量，認為人應該進行反思，放下自我，放下舊的觀念，與內隱的宇宙聯繫，才會有真正超常的表現。

　　

楊碩英提到另一位管理學泰斗彼得．杜拉克（Peter Drucker）在學習的概念與組織形態上的看法與彼得．聖吉驚人一致。杜拉克也認為有效學習需要放下很多舊的觀念。杜拉克1933年就預見到德國納粹會屠殺猶太人。在《經濟人的終結》（The End of Economic Man）一書中，他指出納粹會破壞一切好的傳統，最後會為了權力而不擇手段，控制媒體進行造謠，製造輿論，讓人們認為猶太人該殺。杜拉克提出一個問題，600萬猶太人被殺，誰要負責？是希特勒？黨衛軍？他說，那些「好人」也要負責，因為他們曾袖手旁觀。杜拉克前幾年在《杜拉克看亞洲》一書中，很肯定的預測:「中國在未來將遭遇嚴重的動亂…任何打算進入中國市場的人，都必須了解：這是一場賭局，而且不是一場經濟賭局，却是政治賭局。對生意人來說，避免涉入政治賭局，通常是豉較好的選擇。」杜拉克出於良知把他所看到的問題說出來，這樣的人格，相當令人欽佩。

　　

楊教授演講深入淺出、輕鬆幽默。3個小時的演講後，聽眾圍在楊教授身邊提問，久久不願離去。洛城演講因此推遲到晚6：30以後才結束。

楊碩英教授「學習型組織」演講妙例

**學校不一定在教導如何學習

　　

按照彼得．聖吉的觀點，學校並不一定就是學習，而學校其實是阻礙和破壞學習，因為那是流程化的作業，不符合它的要求的就會被淘汰，製造的是一個統一的思維模式，而不是鼓勵創造。按照這種方法，愛因斯坦、愛迪生這樣的天才最後的結局都會很可憐。

**英文講得跟美國人一模一樣

　　

「學習型組織」理論強調願景（vision）的重要性，並提出願景要高，要具體，要來自於真正的心願。

　　

楊碩英舉了他的夫人中山大學財務管理系馬黛教授的例子。馬黛教授的英文讓美國人認為她是美國人，因為她的英文講得太標準了。而她當初學英文的願景就是英文要講得跟美國人一模一樣，而不是一般人的英文講得好。

**不收打的費的司機

　　

楊碩英教授有一次坐出租車，那個素不相識、但有著某種政治偏見的司機一打聽到他的出生地就對他指責起來。但他沒有採取反駁對方、為自己辯護的做法，而是設立了一個如何建立與司機良好關係的願景，並一直保持這種願景，最後他們進行了很愉快的交談，到了目的地司機竟然不想收他的車費。

**被自己打敗的IBM

　　

我們有很多固定的心智模式，會影響我們判斷，給我們帶來問題。IBM曾經認為電腦要大要快，結果不能創新，後來被 Macintoch以小而慢的電腦打敗,最後才改變觀念，走PC的路。誰能打敗IBM？IBM是被自己打敗的，被自己的固有觀念打敗了。

**一廂情願的香檳慶祝

　　

一個團隊會有互動，中間就會有誤解、衝突。那麼我們就必須探尋為甚麼會衝突，要瞭解背後的差異到底是甚麼原因，不然就會不歡而散。

　　

一個美國公司與日本公司談判過後就開始開香檳慶祝了，因為他們認為日本人已經同意簽合同了。但第二天與日本公司再會面，日本公司根本不認帳，說自己沒有同意。搞得美國人很惱火，說日本人無賴。日本人就問，為甚麼你們認為我們同意了？原來是因為日本人的禮貌性點頭讓美國人誤解為同意了，導致這次衝突。瞭解了背後的原因，就能夠解決問題，促進團隊的合作。

**天文數字由0.0000001引起

　　

藐不起眼的事件或現象，在紛擾不可測的混沌中，可能會扮演具影響性的關鍵角色。一個微小的變動可能會造成一個巨大的變化。佛羅里達大暴風的形成，很可能是因為北京有一只蝴蝶翅膀動了一下所造成的（蝴蝶效應）。

　　

　　假定Yt+1=Yt2

　　如果Y1=1,那麼Y30=1

　　如果Y1=1.0000001, Y30=207017139865568000000000

　　但Y23=1.52

**如果你的目的是為了減肥，肥一定會回來

　　

減肥是出於一種壓力結構，當好的效果出現時，壓力就會消失，努力也會消失，就會重新出現增肥情況。即使有效，效果也持續不了幾年。所以，要創造自己的願景。如果你想著游泳運動員一樣的身材，就可以跳出減肥的負環現象，更容易達成目標。楊教授通過這個辦法，減了差不多40磅。

**大象愈被保育，反而被屠殺得更多

　　

從系統思考觀點看，大象愈被保護，市場的象牙就短缺，偷獵象牙的利潤就增加，就會刺激獵販去屠殺大象。

**硅谷2001年的網絡泡沫經濟

　　

市場價格是具有自我調節功能，屬於負環。當價格高時人們購買就會減少，但如果價格高時買的人反而多，那就是負環變成正環，產生蝴蝶效應，自我成長，喪失調節性，產生假性需求，就很危險，需要警惕。硅谷2000－01年的網絡泡沫經濟就屬於此類型。

**房地產投資的30億虧損

　　

系統思考能夠幫助擴大思考的時空範圍，看到事情本質。例如幾年前大家都紛紛進行房地產投資，楊教授對一家大公司老總說不要參與，因為按照系統思考，就會發現中間的假性需求與假性供給，最後必定供過於求。那位老總不相信，結果幾年過去，企業虧損30億，後悔莫及。

**神奇的水結晶現象

　　

大千世界的很多東西，我們肉眼是無法看到的。日本東京的自來水可以生飲，但日本的醫學博士江本勝先生利用高速攝影技術來觀察水結晶的形狀，卻發現東京的自來水結晶體很難看。這個空間看起來好的，其實不不一定如此。但人的好的意念、善念會使水變得清潔、純淨，結晶美好。所以人們的意念應當純正，處理問題時候應該用正面的想法，因為我們的念頭會導致相應的結果。

背景資料：

　　

學習型組織理論由麻省理工大學教授彼得．聖吉首先提出，代表作是《第五項修練－－學習型組織的藝術與實務》。該書於1992年榮獲世界企業學會最高榮譽「開拓者獎」，1997年被《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）評為近20年來五本最具影響力的管理方面的書，也有人稱之為「21世紀管理聖經」。

　　

聖吉本人在92年被美國《商業週刊》推崇為當代最傑出的新一代管理大師，99年被《商業戰略雜誌》（The Journal of Business Strategy）評為第24位100年來商業戰略最有影響力的人。2003年一個全球商業思想家評比（Thinkers 50）中他被評為還在世的全球15個最有影響的商業思想家之一。

　　

「學習型組織」最初的構想源自於彼得．聖吉的老師，麻省理工著名教授佛瑞思特（Jay W. Forrester）。他是隨機存取記憶體（RAM）的發明者，科技界的超級巨星。但他後來離開了科技界，他認為科技給人類帶來好處，但危害更大。他認為人類更需要的是管理的新思想，所以後來鑽研管理學方面的新課題，發展出系統動力學，並構想出未來企業的思想組織形態——層次扁平化、組織資詢化、系統開放化，逐漸由從屬關係轉向工作夥伴關係，不斷學習，不斷重新調整結構關係。

　　

聖吉追隨他老師的思想。他認為對人類的發展影響最大的是組織，因為人類越來越組織化，政府、企業都越來越大。但它的問題也越來越多。聖吉與他的老師就想尋找組織那麼多問題背後的共同原因，他們發現最大的原因是把組織當作機械系統來思考。機械的設計是講求效率、講求控制，要求統一思想，標準化一致性程式，把人當作機器來控制，這樣人就失去了生命力。其極至就是法西斯、共產黨，完全是控制性的封閉性的組織，人們不能講真話，資訊被扭曲。聖吉希望組織更健康，人更有智慧，能夠不斷創造，活出生命力。

　　

聖吉的合作夥伴伽沃思基（Joseph Jaworski）後來在《領導聖經》（Synchronicity: The Inner Path of Leadership）一書中則看到了國家恐怖主義的問題。他認為只有越來越多的人成為學習者，成為領導者，能夠說真話，持開放心態，才不會被外控，被環境制約住，世界才會有解決辦法，國家恐怖主義的邪惡才不能為所欲為。

(//www.dajiyuan.com)