雖然不用到五十比五十，一分不差，但只要雙方都覺得「沒有損失」，就是「好的談判」。

想起很久以前公司招聘時，當時選拔新進員工的程序有五個階段，其中第四階段是多方面的深度評鑑。在公司的研修中心進行兩天一夜的課題挑戰，那時是我出生以來，第一次了解到什麼叫做「頭腦爆炸」。其中一個課題是「談判」。

六名成員一組，每個人各自選定一個產業項目，並向其他五名成員說明並說服他們。目標是在總和限定的預算內，盡可能獲得最多的預算。人事部的負責人補充說明：最終獲得最多預算的人，將取得最高分數。

我們大約有一小時的時間準備，各自選定一個產業項目，並於另一小時內展開談判。這是一個了解自己選定的產業有多重要，以及知道它需要多少預算，並且說服組員的過程。

過程中，成員們彷彿變身為史蒂夫．保羅．賈伯斯（Steven Paul Jobs，蘋果公司聯合創始人之一）或雪柔．卡拉．桑德伯格（Sheryl Kara Sandberg，現任Facebook營運長），真心對待自己的產業。

但可能是氣氛過於熱烈，彼此之間開始產生分歧，偷偷對他人施壓，以不合理的理論作為主張，大家都想要透過這項課題，使自己離合格入選更近一步。這是一場「零和賽局」 （Zero-sumgame），必須奪取對方的預算才能獲勝。

我漸漸對自己的產業開始失去信心，好不容易想到的產業，因公益目的性大，預算似乎沒有想像中多。我在選定項目時，忽略了公益產業能夠藉由「捐款」來額外補足預算的這一點。反之，其他人的產業相對需要確保基本預算。

因此，我不得不認同對方，最後將預算讓給他，我獲得的預算金額是六名中的第五名，幾乎接近最後一名，當時覺得自己因為這項課題，離合格更遠了。

之後一連串的過關斬將，最後通過最終面試，我被分配到的部門是人事部。人事部的新進員工有一項特權，就是可以知道自己的入選分數。因為人事部負責應徵招募，所有的紀錄都在回報文書上。

我小心緊張地打開回報文書查看，瞇著眼看「誰給我最高分？我在哪一課題獲得較好或較差的分數？」結果，我嚇了一跳，看到了意想不到的分數。

當時的談判課題，我以為我表現得最差，如果落選，它將是最大的原因。但沒想到，這竟然是我獲得的最高分數。

當下我才明白：「獲得最多預算的人，將得到最高分數。」這句話是人事部的誘餌。我看到旁邊有一個小小的評價欄，原來在這個課題中，其中一個評鑑項目是「統合調節力」。

與其單方面擊敗對方，雙贏才能皆大歡喜

人們通常戴著有色眼鏡看待「談判專家」，他們給人的印象是「透過激烈的頭腦鬥爭，不管數字多少都要贏」，也容易被聯想成是壓制對方，打敗對方的「鬥雞」。

不過，談判中的「贏」，不是我們所想的「贏過他人」。在談判裡，勝利是指「在雙方都獲得自己想要的價值界線裡妥協」。換句話說，不能因為我要取得一，就讓對方變成零；也不能無條件讓步給對方，使其獲得一百。雖然不用到五十比五十，一分不差，但只要雙方都覺得「沒有損失」，這個談判就是「好的談判」。

我在這個課題上取得好分數，也不是因為我將預算讓給對方，而是因為客觀判斷自己跟對方的產業後，進而讓步給對方，獲得自己該有的預算，以達到互助效果進行調節。

你可能會疑惑：「如果不是完美的五十比五十，其中一方不是必有損失嗎？」

是的，如果以絕對數值來看，某一方的利益比較多。但談判結果的重點是，各自是否獲得「最重要的價值」，因為雙方想要的價值可能不同。

人們通常帶有一種特性，即以自己的「標準」解讀對方。結婚後幸福的人，認為不婚非真正的幸福；成就感需求大的人，則覺得慢慢享受自由的生活沒有意義；喜歡間接溝通的人，面對直接溝通會感到有負擔；相反地，喜歡直接溝通的人則認為間接溝通的人陰險。

談判時也是同樣的道理。假如「價格」對我來說是最重要的價值，但估計對方也重視這個，所以經常會因「價格」僵持不下。不過，對方也有可能不認為價格是問題，反而認為只要能收購好的影視作品，比起價格，更在意充分的合約時長、允許的設備、放映次數及寬容的匯款期限等其他條件。

因此，談判時要堅守自己最想要的價值，其他條件則要能以寬容的態度讓給對方。在協議空間（Zone of Possible Agreement）內，雙方皆獲得自己想要的價值，這個談判即為「雙贏談判」（win-win）。

<本文摘自《》，聯經出版提供>

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責任編輯：曾臻⊙