Flatiron Health 是一家治療癌症的公司，奈特．特納（Nat Turner）以及札克．溫伯格（Zach Weinberg）創辦這家企業時，不具備腫瘤學相關背景，他們之前任職的公司專精廣告科技。儘管特納及溫伯格缺乏專業經驗，仍有能耐創立市值十億美元的醫療新創公司。Flatiron Health 不走療法路線，而是應用數據智慧協助癌症病患。它設計的軟體可以改善癌症診療的流程，並聚攏匿名的數據資料提供藥廠及研究中心參考，我與特納碰面並聽他說明公司的創立過程，以下是他親口敘述的故事。
從小我就有很多嗜好，幾乎每一種嗜好都成為一項事業。八年級時，我做爬蟲類動物及蛇的繁殖並販售。當時網路上需求很大，我應業務所需架設生平第一座網站，我自學編寫程式碼及網頁設計，之後就開始幫別人架設網站。高中時，我大概已經架設過幾百座網站。我架設一座保障用戶安全交易禮物卡的網站，舉例來說，一張家居用品商家得寶（Home Depot）的禮物卡交換一張服飾零售商J.Crew 的禮物卡。我在賓州大學（University of Pennsylvania）念大一時，共同創辦人溫伯格跟我架設校園專賣的線上點餐網站EatNow.com。賓大的食物超難吃，所以大家都吃餐廳，不過你得自己打電話然後外帶。我們替EatNow.com 選了一套很爛的業務模式，每到月底我們才開發票請餐廳付費，而不是我們先向客戶收錢，扣掉費用後再把款項撥給餐廳。即使如此，我們還是出價10 萬美元把它賣掉。
大二時，溫伯格跟我成立一家名Invite Media 的公司，這是一家以投放諸如橫幅廣告為主的廣告科技公司。2007 年，我們成立這間公司，三年後賣給Google。我們在Google 待了兩年，將產品整合進Google 的網路廣告服務公司DoubleClick。
Invite Media 被收購時我們還很年輕， 公司賣出四十八小時後，我們就開始思考下一道創業點子。就在2009 年我們賣出公司前夕，我的小姪子被診斷出白血病。當時他7 歲。溫伯格跟我都已經厭倦廣告科技，我們想做一些使命導向的事業，因此我姪子確診後，我們就開始研究癌症。我們根本對醫療一無所知，更何況是癌症，我們一邊在Google 工作，一邊花費一年落實構想，在2012年6 月我們創立Flatiron Health。
我確信，倘若Flatiron Health 是我們創辦的第一家公司，它定會一敗塗地。我們需要歷經將Invite Media 賣給Google，以及在Google 工作的經驗帶來的名聲。我們在Google 工作時，Google 創投（Google Ventures）協助我們進行大量研究。我們造訪的第一間癌症中心位於賓大，因為我們是賓大的校友，而且有以前的教授幫我們引薦，我們從這裡開始建立關係。很多腫瘤學家早已厭倦業界的傳統做法，因此樂於見到兩個有募資能力的Google屁孩。Google 紐約大樓的一樓有一家癌症中心，我們搭電梯下樓即可。有一天我們坐在候診室看看能否巧遇一位醫師安排一場跟訪，最後我們和麥可．葛洛斯巴（Michael Grossbard）開了一場會，跟診五小時，觀察他如何問診。
我們毫無經驗，沒有任何預設立場，也沒有壞習慣，我們對每件事都提問。重點來了：麥可．葛洛斯巴與湯姆．林區（Tom Lynch）是醫學院同學，後者成為美國藥廠巨擘必治妥施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的科學長，在此之前則是耶魯大學（Yale）癌症中心主管。葛洛斯巴醫師對我們印象深刻，因此把我們轉介給湯姆．林區。結果呢，這位老兄又與費城郊外福斯卻斯癌症中心（Fox Chase Cancer Center）主管麥可．賽登（Michael Seiden）是醫學院同學。故事就此超展開，你開始在腦中建構誰認識誰的網絡。醫師不會出現在LinkedIn 頁面，所以我們需要有人牽線的人際關係；不只醫師重要，藥廠高階主管、保險公司亦然，所有人脈都是介紹而來。一年內，我們平均每天拜會10 到15 位人士，一年半後我們就創辦Flatiron Health，依舊不斷向各界人士訪談及學習。
我們從來沒有刻意思考：「這道點子是對的嗎？」但溫伯格跟我質疑每一件事，我們一起奮戰進行拆解作業。我們很喜歡一句話：「強觀點、弱堅持。」意思是一旦你有了新想法，你得願意毫不害怕地迅速轉向。你永遠都在市占率、營運模式的競爭力、開發成本、產品與市場的吻合度之間找平衡，你會得到一百多項回饋意見，其中大部分互相矛盾，90% 可能都是錯的。你身為創業家，得願意做出決定，你無法成為完美主義者。
我們花了大量時間與各界人士對話、提問、閉嘴做筆記、建立人脈、蒐集足夠的回饋意見。我能夠做出原型，溫伯格是我共事過最厲害的產品經理，所以我們能在早期就打造出與實際產品神似的高保真度實體模型，因此能夠快速蒐集意見。我在專攻電腦科學的高中念了四年，比較偏技術型，Invite Media 及Flatiron Health 早期的產品是我設計的結果，所以我們可以在公司尚未正式營運前就向客戶做募資簡報，取得客戶回饋，好似我們的產品已經上市一般。此時我們尚未雇用任何員工，也沒有花大錢設計產品。從發動到時速將近100 公里這個階段最艱辛，然而這是我跟溫伯格最享受的時光，而且在這個階段我們一向表現得很不錯。
若我說我們對於Flatiron Health 不抱高度期望是騙人的，Invite Media 在我們出售幾年內就發展成一家大型公司，以營業額來說，成交的廣告金額達數10 億美元。這家公司可說是一艘火箭船，我們後來才知道售價太低，所以Flatiron Health 開張第一天我們就心懷遠大的抱負及期望，但我們的期望很快就被輾壓，我們提供癌症中心商業智慧型工具，並為私人診療及醫院分析；但後來我們發現，醫院或癌症中心的預算都不高，我們要是照這種做法幹下去將無以為繼。所以我們調整方向，免費提供軟體及工具給這些中心使用，反之將它們回饋的數據套在商業及研究用途。然後我們認為藥廠願意付錢使用這些數據，協助它們追蹤某些特定藥品的市占率或其他任何用途，事實證明在真實世界中，協助食品暨藥物管理局、藥廠、學術界、監管機關做成藥物相關決定有大量顯而易見的商機，像是它們應該納入哪些藥物、哪些真的有效、哪些安全、哪些相較之下最適用、它們應該花多少錢等諸如此類的問題。這就是所謂真實世界證據（Real-World Evidence, RWE）。我們創立Flatiron Health 時壓根不明白真實世界證據是什麼玩意兒，但如今Flatiron Health 以此行走江湖。
我們延攬現今擔綱醫療長的巴比． 格林（Bobby Green），他屬於社群實務派。他對我們說：「你們知道嗎，我們現在是在資訊不足的狀況下做出決定，但是如果能夠規律地從癌症病患身上蒐集數據資訊就可以更充足。」約莫96% 癌症患者不會加入臨床實驗，所以我們只能從4%的病患身上取得所需數據。因此我們的願景漸漸轉向從96% 這個族群取得所需數據，公司成立將屆一年時這個目標越來越明確。
我們取經Google 的聘雇流程，每一名進門員工都必須經歷標準的面試流程，至少8 位面試官，通常兩人一組。我們有標準的計分表、標準的問題，還有一套專門管理應試者的追蹤系統，部門主管必須像準備論文一般替每位應試者辯護，我與溫伯格擁有最後的決定權，即使到今天還是這樣。我們親自面試每一名應試者，直到公司招募150 名至200 位員工為止。我們注重許多面向：垂直思考、序列思考及解決問題的能力。除非你是專業醫療人員，否則知識並不重要，重要的是你如何消化、思考、是否問對問題、能否解決問題。
對特納及溫伯格而言，他們的「職涯」主要都是圍繞著創立公司發展，年紀輕輕就開始想方設法創業，在大學時代就擁有初次成功經驗，進而協助他們跨入一個缺乏專業知識的領域發展。然而，他們的軟實力、募資能力以及人際關係協助他們快速學習，在另外一個截然不同的領域創立一家非常成功的公司。
（網站專文）
<本文摘自，商周出版>
責任編輯：茉莉
