巨鯨受困沙灘：安然破產是大企業病？
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【大紀元3月26日訊】美國上市企業破產數量再創新高，眾多大企業虧損加劇、丑聞纏身。昨日還是飲譽經年、風光無二的商界巨擘，一夜間就淪為資本市場的棄儿巨鯨受困沙灘——破產和虧損正在成為美國大企業的流行病編譯/陳宏正當人們歡欣鼓舞地進入新世紀時，近10年來澎湃向前、一浪高過一浪的世界經濟卻開始退潮。經濟大潮消退的犧牲品雖然以隨波逐流的小魚小蝦為主，但也有為數不少的巨鯨受困沙灘，進退不得。
据中國企業家報道，据美國聯邦存款保險公司(FDIC)日前發布的統計報告，2001年美國上市企業破產數量再創新高，達到破紀錄的257家，比2000年(176家)激增46%。大企業破產案更是有增無減。在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破產，除了震惊美國政壇、至今余波未平的能源交易巨擘安然公司外，還有擁有64年歷史的即時成像技術先驅寶麗萊公司、在美國鋼鐵業中排名第二的伯利恒公司、實力不凡的太平洋煤气電力公司以及苦撐多年的美國環球航空公司。時鐘剛剛進入2002年，又有2家大企業加盟破產行列：一家是在商海飲譽經年、“Big K”標志遍及全美的連鎖零售巨子凱瑪特公司(1月22日)，另一家是近几年來風光無二的電信新銳環球電訊公司(1月28日)。
由于大公司接二連三的倒閉，投資者的信心遭受嚴重打擊，許多財務安排激進、公司結构复雜、潛在市場難測的大企業成為投資者拋售的對象。甚至連通用電气、IBM這樣的老牌藍籌股都令投資者疑竇叢生，靠購并推動公司業績增長的美國在線時代華納、思科系統等企業也從呼風喚雨一族淪為市場的棄儿。
其實，企業的興衰存亡就像自然界万事万物的新陳代謝一樣，在某种程度上講是正常的和不可避免的，尤其是在經濟處于衰退時期。然而，在這么短的時間內有如此之多的大企業宣布破產，也确實應引起人們的高度關注、思考。一直對安然公司的盈利模式予以抨擊的休斯頓桑德斯-莫里斯-哈里斯集團分析師約翰.奧爾森可謂眾人皆醉我獨醒，在華爾街投資大量紛紛對安然頂禮膜拜之時，奧爾森卻單槍匹馬地向不可一世的安然發起挑戰。与那些事后諸葛亮們相比，奧爾森對安然凶多吉少的判斷理由其實也簡單：安然起初只是以10英里的時速前行，2年前則開始以60英里的時速猛跑，照這樣的速度，它根本看不到几個叫停的標志。所以安然跌下懸崖的時候，時速仍然是60英里。從事全球企業重組的Dresdner Kleinwort Wasserstein投資銀行副董事長亨利.米勒指出：“我們正在接近破產周期的頂點，但我們目前尚未到達(頂點)。”在可能出現規模更大的破產浪潮之前，不妨探討一下大企業破產或陷入困局的某些原因。
一大難遮百丑把企業做大做強可能是所有企業家、經理人畢生的追求与夢想。企業規模做大的好處是顯而易見的：融資、采購、吸引人才、開拓市場……
然而，就在公司規模越做越大之際，至今也無靈丹妙藥可醫的大企業病也如影隨形、不請自至。多年來銷售額一直穩居世界前列的通用汽車公司、福特汽車公司，雖然憑規模优勢擠垮了難以計數的競爭對手，但每逢經濟波動，其尾大不掉的毛病便暴露無遺。
大企業心中永遠的痛之一便是官僚主義。盡管許多大公司鼓吹自己實行的所謂“扁平化”管理体系，但不可否認的是，官僚主義在大企業無法根除。藍色巨人IBM在前任首席執行官郭士納的統領下，從硬件生產商成功地變為技術服務供應商，使IBM再度輝煌。然而，外界人士依然指責IBM行動過于遲緩。3月1日正式接替傳奇人物郭士納出任IBM首席執行官的帕米桑諾在接受記者采訪時指出，在IBM公司，無論是郭士納、他自己還是任何部門，都不欣賞官僚主義，IBM一旦發現有任何東西阻礙了公司的前進，就會毫不遲疑地清除它。帕米桑諾的表態從另一個側面暴露出公司也存在著官僚主義，只不過IBM一直在与其做斗爭。然而剛剛接過這個IT帝國帥旗的帕米桑諾便遇上棘手難題，市場人士指責IBM在財務上做手腳，虛增利潤，如不將一次性收入單獨顯示等。
大企業另外的一個致命弱點是決策慢、對市場的反應遲鈍。80年代揚名全球的管理奇才艾科卡，因种种原因被福特二世一腳踢出福特汽車公司，二者的關鍵分歧之一是艾科卡大力發展小型車的市場理念与老福特格格不入。老福特對市場感覺的鈍化致使福特汽車公司在80年代度日維艱。而緊隨市場脈動的艾科卡在成了克萊斯勒公司的掌門人后，竟奇跡般地令尋求破產保護后重組的克萊斯勒再現活力。
欲速必定不達正像特立獨行的分析師約翰.奧爾森所指出的那樣，高速前行的公司根本看不見(或者毫不理會)各种警示信號，“藝高人膽大”的CEO們駕駛著風馳電掣的列車直到跌入万劫不复的深淵。
以255億美元資產名列美國企業破產案第四大的環球電訊公司，便是企業規模迅速壯大而后閃電般垮台的典型。与百年老店AT＆T相比，成立于1997年的環球電訊确實是個名不見經傳的小字輩，但環球電訊的創辦人加里.溫尼克卻非等閑之輩。溫尼克是美國名噪一時的垃圾債券大王邁爾肯(因被控詐騙入獄多年)的得力干將。在募集資金方面長袖善舞的溫尼克短期內籌得上百億美元，大肆購并，迅速成為光纖通訊巨子。環球電訊的光纖電纜越洋跨海，通達全球。然而，靠大量舉債突飛猛進的環球電訊缺乏市場的支撐，慘淡的現金流和全球電信行業的蕭條令其圖窮匕見，高處不胜寒的股价從巔峰期的60多美元跌至0.5美元依舊乏人問津。往日几個電話便可籌來數億美金的溫尼克亦是門前冷落車馬稀，無奈之下只得尋求破產保護。
安然公司的盛极而衰也是盲目擴張、朝榮夕落的代表。應該承認，80年代安然公司在肯尼斯.萊(安然公司創始人兼董事長)和首席執行官杰夫.斯基林的統領下，敏銳地抓住投資机會，迅速做大、做強，在美國企業發展史上是可圈可點的。遺憾的是，進入全盛時期的安然公司依然幻想保持初生時期的發展速度，在明知力所不逮的情況下強行起飛，并不惜以欺騙手段換取公司業績的高速成長。靠拆東牆補西牆的騙術自然難以持久，高高在上的安然公司一落千丈也就不足為奇了。
購并絕非坦途在經濟高歌猛進、股市盤旋上升的20世紀90年代，企業間的大規模收購与合并蔚然成風，至今余音不絕。
价值動輒百億乃至上千億美元的購并案此起彼伏，如英國沃達丰以200億美元并購德國曼內斯曼(電信業)，英國葛蘭素威康以770億美元并購美國史克必成(醫藥業)，美國在線以1810億美元并購時代華納(信息傳媒業)，以及去年惠普宣布与康柏价值250億美元的合并案。熱衷合并的經理強調合并重組有利于优勢互補、增強競爭實力，但企業之間的合并，尤其是大公司之間的重組由于涉及到方方面面，美妙的市場前景往往只是樓梯空響、佳人難覓。
英國《金融時報》2月6日刊登的一份麥肯錫公司調查報告表明，企業購并開花容易結果難。麥肯錫對160宗購并案進行的跟蹤調查顯示，重組后3年，僅有12%的企業銷售額出現增長。
導致企業購并重組后經營業績普遍不佳的原因很多，如合并后產生的動蕩、銷售高手被競爭對手挖走、裁減員工造成士气低落、客戶對企業產品及服務產生疑慮等等。市場分析人士指出，企業重組由于削減成本及合理化調整，在短期內會提升利潤，但不同企業文化之間的融合以及管理層無窮無盡的明爭暗斗，往往會傷及企業的長遠利益。
以去年9月份宣布的惠普与康柏的合并案為例，兩家企業重組后人員將達15万人，預計每年可節約成本25億美元，惠普和康柏表示由于部分產品線重迭，合并后頭兩年銷售額將下降5%。但有分析師指出，由于合并帶來的動蕩，公司銷售會下降15%。惠普与康柏一旦合并成功，重組的損失是大是小(5%還是15%)主要取決于能否留住人才、保持客戶的滿意度以及實現管理層的真誠合作。然而，企業重組后減少動蕩、提升效益猶如逆水行舟，知易行難。
被譽為世紀大購并的美國在線与時代華納間的聯姻，曾被視為新舊經濟的完美對接、珠聯璧合。怎奈生不逢時，經濟泡沫的迸裂，使得這一購并絕唱遲至今日難以得到投資者的喝采。安然會計問題曝光后，美國在線時代華納亦成杯葛對象，一直低迷不振的股价在1月23日至30日一周內又重挫7%。合并之后一度豪气干云的CEO李文不得不提前退休，向來保持低調的董事長凱斯雖然表示管理層并無矛盾，但不得不承認企業的發展方向及定位還是多少有些問題。
廣种可能薄收多年以來，大企業在多元化經營和強化核心競爭力上總是左右為難。從投資、經營的角度看，似乎只有多元化發展才能有效規避風險，在某項業務蝕本的情況下以丰補歉。然而，在當今競爭日趨激烈的情況下，倘若不提高核心競爭力，又极有可能被淘汰出局，因而大企業如何拿捏得當、左右逢源，誠是高深的經營管理藝術。
被譽為全球首席執行官的杰克.韋爾奇堪稱增強核心競爭力的大師。這位通用電气的前CEO大刀闊斧地改革，將公司競爭力不強的業務部門統統砍掉或出售，將通用電气打造成全球經理人竭力仿效的典型。被世人捧至經營神殿的韋爾奇不久前全身而退，將通用電气的指揮棒交給了伊梅爾特。天降大任的伊梅爾特正待一展宏圖之際，安然翻船的衝擊波也開始“光顧”通用電气。通用電气股票從年初以來下跌了約15%，雖然伊梅爾特有關通用電气是只“業績股票”而非“信心股票”的表態使股价趨穩，但投資者的憂慮并未消除。
局外人可能不甚明了的是，這家由大發明家愛迪生創辦的企業最暢銷的產品不是其發家之物——燈泡，也不是它譽滿全球的飛机發動机，而是通用電气財務公司(GE Capital)的金融產品。通用電气財務公司的資產超過4250億美元，在通用電气2001年利潤(141億美元)中占据40%的份額。財務公司每年盈利高達兩位數的增幅，非但沒能蠃來贊美，反面招致投資者及市場分析人士的种种猜疑。因為与其頗具可比性的競爭對手如花旗集團等的年利潤增幅均只有几個百分點。由于通用電气財務公司不是銀行類金融机构，因而監管机构不要求它披露大量信息，這便引起人們對其复雜的財務安排的种种猜測，生怕它也隱藏著安然那樣的財務黑洞。
在新經濟大潮中如魚得水的Tyco國際公司首席執行官丹尼斯.科洛斯基全方位出擊，從1996年到2002年，Tyco共進行了价值636億美元的購并，經營領域從金融、生物醫藥、高科技芯片直到普普通通的塑料垃圾袋，期望分散投資風險的科洛斯基最終還是難逃浩劫，公司股价1周內(1月23-30日)便暴跌了26%。在逆風中無法飛揚的科洛斯基計划將龐大的公司帝國一分為四，并打算出售公司的財務分公司，原指望廣种多收的Tyco，看來難免被分割出售的命運。
在弱肉強食、險象環生的經濟社會，既要擁有极強的核心競爭力，又要保持足夠的擴張能力，否則的話，你只能任人宰割、向隅而泣。
經歷了大起大落的經濟輪回，越來越多的美國企業認同：通過兼并獲得輕而易舉的增長的好時光已經過去。在新經濟時代聲譽鵲起的商對商(BtoB)軟件公司Commerce One公司的發展軌跡頗具典型意義。該公司利用其一飛衝天的股价(2000年初高達140美元)進行了5起并購，迅速地將公司營業額做大到將近4億美元。眼下Commerce One的股价不足2美元，公司董事長兼首席執行官馬克.霍夫曼哀嘆：“公司過去銷售額和市場的份額令人難以想象地飛速增長的時代已經一去不返，現在開始回歸傳統的增長模式。”
美國十大破產案公司 時間 資產(億美元)
安然 2001.12 634
德士古 1987.4 359
美國金融公司 1988.9 339
環球電訊 2002.1 255
太平洋煤气電力 2001.4 215
MCORP 1989.3 202
凱瑪特 2002.1 170
First Executive 1991.5 151
Gibraltar Financial 1990.2 150
Finova集團 2001.3 140(//www.dajiyuan.com)
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