給予回饋意見的常見障礙

前述說明看起來滿好懂的：教練制很重要，而找出弱點、努力克服弱點，正是改善個人與公司績效的方法。很簡單吧？

如果真的很簡單，那為什麼不論是資深領導人或後起之秀的主管，都沒有多給點教練指導，也沒有給予更有力的教練指導？

即便是名列前茅的優秀公司，為何員工調查中仍然普遍顯示，教練制的質、量都很低？

其中一個原因，是這些公司的領導人都未能分辨出教練制與年終評鑑兩者的差異，我認為這是近年來大家對評鑑制度興趣提高的結果。

這很令人意外，也絕非好事。舉例而言，很多公司採用了版本或不相同的「三百六十度評鑑流程」系統，其中每個人會從部屬、同儕、主管，甚至包括客戶及廠商等多元來源，得到其意見回饋。

多數公司之所以採用這套系統，是為了年終績效評鑑與其他員工個人評估等目的。

沒錯，三百六十度評鑑及其他類似工具在公司整體發展過程中有其重要性。但很多領導人想錯了，以為年終評鑑正是給予員工教練指導的最佳機會。

畢竟（根據他們的想法）此時資料都備齊了、評鑑人也準備好了，而且時間也確定了。

此外，資深主管為了填寫這麼多人的評鑑表格已不知花了多少時間，他們的精力在這過程中早已消耗殆盡。

他們認為自己從夏末到秋季都在寫這些評鑑表格，當年度再也分配不出額外時間給意見回饋了。因此，他們認為：「我們就等到年終評鑑的時候再一併給意見回饋吧！」

這種想法多半時候是個錯誤。對受評鑑者來說，年終評鑑可說是個人的「年終裁決時刻」。

對這些部屬而言，這時要改善任何事情都嫌晚，但這種改善卻攸關她們的薪酬、評鑑分數，及∕或升職前途。

他們深知這點，因此那時候的心智模式很難接受或提供任何有建設性的回饋意見，也難以採取任何能改善現況的行動。

他們那時候通常很緊張，也很有防衛性。大多時候他們都清楚知道，家人正在家裡等著他們的電話，等到裁決一結束他們就會打回家仔細報告始末。

再次強調，這種時刻就像是陪審團已經做出了決定，因此挑這時候給予有建設性的批評或請對方重新來過，都已經太遲了。

如果員工在年終評鑑中聽到突如其來的回饋意見，他們可能會感到不悅、憤怒，甚至可能覺得評鑑人背棄他們，而這位評鑑人正好就是他們的上司。

就我的經驗來看，在年終評鑑時被突襲的員工通常會把這次事件看得非常、非常嚴重。有效工作關係中必須存在的信任、溝通，會在此時被破壞殆盡，無可挽回。

被突襲的部屬可能會對公司失去信心，再也提不起工作動力，因此更可能接受獵人頭公司（headhunter）打來的邀約。有時候，這個事件的最終且最不樂見的結果，就是該部屬後來出乎意料地辭職了。

結論：教練制的實行應該遠遠早於年終評鑑，並且整年持續不斷地進行。教練制應該更早開始，讓指導對象來得及依據回饋意見行動，努力改善弱點，這麼一來就能為個人的年終評鑑結果帶來正面影響。

絕對不要給人驚喜

我向來努力遵守的一條規則是：年終評鑑時「絕對不要給人驚喜」。換句話說，如果我等到年終評鑑時才提供有建設性的評論給部屬，那把事情搞砸的絕對是我。

我謹守這條規則，因此我會提醒自己整年度中時時掌握部屬的表現狀況，加以評估後主動給予教練指導。

而部屬也因此確信，他們在一個公平待人的環境工作；儘管他們可能不會喜歡所得到的回饋意見，但他們會相信這麼做是為了幫助他們學習與成長。

許多成功都是從充滿壓力的經驗中發展而來的。我在高盛集團工作時，壓力最大的時刻常常是和兩年一度的合夥人提名活動有關；我手下有許多表現優異的部屬，個個都希望能被拔擢為合夥人。

在高盛集團，選出合夥人的過程相當競爭，許多才能優異的人選競相投入角逐。

儘管很多候選人都得到其他公司的青睞，可以選擇往外發展，他們卻都選擇留在高盛，原因就在於我們的公司文化、我們承諾追求更優異的表現，以及相當重要的一點：他們留在這裡，升職前景一片光明。

我在高盛當經理時，最艱難的任務可能就是告知表現傑出的部屬，他∕她該年度不會被升職，要等到未來適當時機才行。對方的反應通常是憤怒，某些情況下甚至會認為自己被背叛了。

由於這種時刻很容易點燃大家的情緒，我學到一件無比重要的事：務必要讓手下的專業人才在該年度及早得到教練指導，開始的時間務必遠遠早於年終評鑑流程。

同一年度內會安排數次教練指導，而且以坦白直說的評估方式進行：我們會和部屬討論他們的優勢、弱點以及可能的補救措施。

討論過程越坦率、次數越頻繁，教練效果就越好。假如候選人該年度角逐失利，儘管難免失望，我們依然可以回到先前的指導議題，繼續朝著目標努力，而且這些討論內容可以做為高層未來做升遷決策的參照。

另一方面，教練指導紀錄也有助於留住人才；因為先前的討論已打下了基礎，部屬會知道該怎麼做，將來才有機會得到拔擢。

儘管這些升職經驗很折騰人，但也教會我一件事：你不可能有辦法讓所有部屬都獲得他們想要的東西；但是你可以幫助他們進步，充分發揮他們的實力。

我從中了解到，如果你很積極，毫不保留地提供教練指導，那麼看見他們改善現狀的可能性就大大增加，而他們面對壞消息時也會保持對公司的尊重與信任。如此一來，他們留在原公司的機會也提高許多。

準備需要時間

經理人未能當好教練的另一個原因，就是好的教練指導需要很多準備，而很多準備代表著要花很多時間。

年輕新科經理人應該要學的課程中，其中一課便是了解為了給予部屬有效指導，他們應該花多少時間才能準備得當。

我常常聽到主管說，他們「沒時間指導員工」。但這是真的嗎？非常有可能地，領導人最重要的工作之一，就是吸引、招募與培養人才；如果是這樣，你就需要找出時間以完成這項要務。

想想上一章講到的管理議題吧：你不花時間給予教練指導，卻花時間在相對不重要的事情上，到底是在幹嘛呢？（把這項較不重要的活動從眼前挪開吧！）如果你無法給予你的直屬部屬教練指導，大概是你擁有太多直屬部屬了。

以下這點再怎麼強調都不為過：領導人要把教練指導視為你的工作重心。很多公司之所以未能留住重要人才，關鍵就在於他們的領導人沒盡到教練之職。

如前所述，教練指導需要直接觀察指導對象，及∕或訪談重要同儕，以蒐集關於指導對象的資訊──領導人需要撥出時間做這些事情才行。

雖然董事會給予執行長教練指導時，可能需要將「蒐集資訊」一事外派給別人做（我們稍後會回頭談這議題），但經理人則應該親自蒐集關於其直屬部屬的資訊。

儘管教練指導的部分內容可以發包給公司外部的專業教練，然而這並無法完全免除你身為領導人的責任。你的部屬希望得到「你的」回饋意見。

他們想要知道，你根據個人觀察以及與他們同儕的談話內容，對他們會有什麼看法。畢竟，決定他們薪酬標準的人是你，決定他們是否能升職的也是你。

他們需要，也應得到你的回饋意見。其他的任務可以分派給別人做，唯獨這個不行，所以請努力撥出時間吧。@(待續)

摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》 臉譜出版社 提供