我們談過個人能力的重要性，如果你問經理人，大多數會承認，他們雇用最重要的條件就是能力。但是許多偉大的領導人最重視的是文化，其次是能力。

人力資源的傳奇人物亞特‧耐森(Arte Nathan)說：「當人們了解他們是願景的一部分，而且互相支持達成這願景，結合這些偉大的態度，就能建立起偉大團隊與偉大企業。偉大的技巧如果態度不好，也是一事無成。」

耐森對這種事知之甚詳，他曾經一次雇用一萬名員工。在短短幾個月內，必須從無到有建立一家公司，讓各種功能的職工成為有效率的團隊，準備好提供高水準的服務給最挑剔的顧客。

在開幕的第一天，顧客就期望提供完美的服務。二十年來，耐森為史帝夫‧穩贏(Steve Wynn)的賭場與度假酒店公司負責人力資源的工作。

耐森說：「永利賭場酒店(Wynn Resort & Casino)聲譽卓著，沒有優秀的團隊是無法建立起聲譽的。為了經營酒店，我們曾經一次雇用一萬名員工，包括各種職工，從廚師、管家、維修、賭場員工，一直到高階主管。全部都要在五個月內完成聘僱。」

他們篩選、追蹤、與處理的應徵者，共有十二萬五千名。

耐森說：「目標是要讓每位到永利應徵的人覺得他們是來作客。每個走進這個門的人，我們都要接待他，認識他。否則我們怎麼知道他有沒有正確的態度，以及跟我們合不合？」這種以企業文化來雇用人，顯然非常令人印象深刻。

在某些現代管弦樂團中，還是可以發現技巧與態度比均衡更重要的案例。因為有人批評聘僱程序不公平，許多管弦樂團放棄傳統的試聽會方式，而是由候選人在屏幕後面演奏一段樂曲。

評審看不到演奏者，不知道他們的姓名、年齡、性別、或任何的演出經驗。最後，經過幾個回合的試聽，選出一位音樂家，屏幕才拉開。

理論上，這是最公平的聘僱方法，確實可以消除許多常見的偏見。畢竟他們的工作就是以演奏出動人的音樂，不是嗎？不過，這方法還是有問題。

管絃樂團是個很精巧的團隊。只考慮能力而忽略演奏者是否能跟其他人配合良好，樂團在不知不覺中就會成為一群擁有終身職位，而且還加入工會組織，每個人才華洋溢，但是誰也不服誰的明星團體。

事實上，今天許多管絃樂團的指揮只在幕後聽一兩個回合的試廳，然後讓最後入圍者跟其他團員合奏，評估他們跟夥伴配合的情形，而不只是看他們的獨奏。

組織以屏幕或是只看能力的方法來選人，必須假定每位團員都認同共同的價值觀，而這是很不切實際的。

要決定團員是否真的相信組織的目標，應徵者必須表現出他們完全支持組織的文化。這方法需要時間以及面對面的互動。

授權給員工

過去二十年來，我們研究有效率的團隊。為了本書，我們也進行一年的訪問。我們發現一個共同點：突破性團隊的成員可以自己當場做決定。

一位能幹的經理告訴我們說：「成功不是來自有權力的領導者，而是領導有權力的團隊。」

偉大團隊可能一開始需要有能力的團員，他們的行為都按照規定，但是他們得到領導人信任，對於影響工作與顧客的事務，可以自己做決策，這時候他們的績效才會真正表現出來。

我們在焦點團體上聽過一位資深領導人直言不諱地談到：「過去幾年，我們已經轉變。以前要求員工到公司上班不必有太多主見，現在積極要求員工提出他們的見解。」

我們也見過剛開始成立的新團隊，通常都是士氣很高，事實上可說是士氣高昂。一開始，團員相信他們所做的任務非常重要。他們覺得自豪，知道受到信任。但是領導控制得太緊，信任感就立刻崩解。

我們研究一家公用事業大公司的一個團隊，有個案例讓我們印象深刻。管理階層指示成立該團隊，由十個人組成，來自行銷、銷售、顧客關係、與工程營建等部門，每個星期開會幾次。

他們處理一個相當棘手的狀況：舊城區的瓦斯管線老舊，發生外漏的機率高於正常。

公司將派出「嗅探車」，確認哪些地區的空氣中有微量瓦斯，就表示有可能大量外漏，這是非常危險的狀況。所以，找出有微量外漏的地區，就可以派遣工程隊去處理。

你以為這很簡單，不是嗎？但是還有一些問題。

資深主管早已料到，如果這些像太空船的嗅探車在街道上來來往往，而且員工開始挖開柏油路面，一定會有許多居民打電話來抱怨。

他們要求團隊討論這問題，首先是否應該讓當地居民知道員工在做什麼，或是最好默默地繼續做下去？其次，他們在想，如果繼續溝通，要如何做才能避免驚動任何人？

新的團隊開會之後，很快就一致同意，公開與誠實可以提高公司的聲望，因此決定公開跟居民說明他們的「太空船」。

然後他們討論選擇方案，決定寄信給受到影響的地區，包括三封信函。一封是嗅探車來之前，一封是在工程期間請多忍耐，一封是在施工之後，確認居民一切安好。

團隊中有兩位行銷團員，試擬這三封信要怎麼寫，措辭從嚴肅凝重到輕鬆愉快都有。團隊決定以當地居民組成的焦點團體測試對這些信的反應。他們知道預算很緊，所以只找了兩個團體。

由於主辦焦點團體，行銷團隊知道居民實際上很高興被告知公司將要做的事情。但是接著發生料想不到的事情。

兩個團體的居民說，除了輕鬆愉快的信函，其他的信函他們看過就忘了。他們說這些信函都展現信心，公司已經掌握問題，也關心大眾的安全，也將信息傳遞出去，讓大家都記得。

輕鬆愉快的信函經過測試，在記憶、影響、與明確上，都是最好的。這兩個團體說，如果他們收到這有趣的信，對於公司與工人會有強烈的好感。團員欣喜若狂，他們找到解決方案了。

團隊領導人報告公司總裁這好消息，第二天，她帶著總裁的意見回到團隊。我們很幸運也在場聽到這消息，我們已經更換執行長的名字，以下是他們的對話。

團隊領導人：「我們的計畫稍微有點改變，只要寄兩封信，施工前一封，施工後一封。」

顧客關係代表：「哇，怎麼回事？從三封變兩封？不行！」

團隊領導人：「史坦﹝公司總裁﹞認為只寄兩張明信片可以省錢，三封信沒有必要。」

顧客關係代表：「五封才會太多，三封怎麼會？」

爭論繼續了幾分鐘，團隊領導人對於團隊的挫折表示同情，但是承認她也無能為力。史坦已經說過了，接著她又說：

團隊領導人：「我也要告訴你們，史坦不喜歡輕鬆愉快的標題。他要我們傳達簡單的訊息，不要被認為不夠專業。」

顧客關係代表：「但是史坦不在焦點團體，他沒看到那些人。他們甚至對其他信視而不見，直到我們給他們看那些有趣的信。你看到他們的臉，你知道他們感到有興趣。」

團隊領導人：「我不知道要怎麼跟你們說。史坦說他直覺認為居民無法接受這樣的信。」

事情就這樣定案。你認為參與這團隊的人以後還會自願參加其他跨部門的團隊嗎？別開玩笑了。這案例顯示，命令與控制的行為基本上扼殺了創新與授權。

事實上，將團隊視為農場的牛馬，是錯誤的比喻。牛馬之類的牲口，配戴挽具成群結隊才能夠做到單獨一匹無法達成的工作。

在農場上，不必要求一隊牲口要思考，只要求賣力幹活就是了。這當然有其道理。一匹馬每天早上醒來，如果沒有人給牠指令，是無法為農場增加生產的。

不過，沒有韁繩的拘束，馬會越跑越快。不像四隻腳的動物，大多數的人類團隊在一個受到拘束的環境，是無法充分發揮潛能的。

我們需要自由，在有創意的環境下，團隊成員必須知道可以掌控他們的行動。我們可以做得更好，事實上，我們這樣做才能繁榮興盛，但是我們必須覺得可以自主。 @(待續)

摘編自 《橘色革命》 商周出版社 提供