然而，在工作中玩樂有用嗎？我會證明這樣豈只有用，根本就是不可或缺。

首先，情況越棘手，勇者玩得越順手（譯註：when the going gets tough, the tough go play，衍生自諺語when going gets tough, the tough get going，意為：情況越棘手，勇者越是奮力向前走）。

如果你有機會和消防人員或警察聊聊，他們會告訴你，四處開玩笑、彼此互相嘲笑、以及惡作劇，都是工作的一部分。

他們的黑色幽默，通常能幫助他們對付這份工作固有的各種危險。如果你就是有殉職的可能，過度把心思掛在這件事情上，並不會增添行事的效果。

我們可以理解有些人的反應，是沉迷於研究各種會使人翹辮子的情況，但如此憂心忡忡的行為，很有可能讓人在真正面對危險時軟腳而動彈不得。

馬莎．蓋爾宏（Martha Gellhorn）是一位新聞記者，一度嫁與作家海明威為妻。她說由於她曾經是戰地記者，所以當她和一群美國軍官同坐在軍中餐廳時，很容易就能看出現在越戰進行得如何。

蓋爾宏在二次世界大戰時也是記者，親眼見識過戰鬥場面（她在盟軍登陸諾曼第那天之後沒多久就登陸法國），韓戰時也同樣擔任記者一職。

根據她的觀察，最好的軍官，談起他們這份隨時可能喪命的工作，總是帶著幾分誇耀與親切的口吻──視之為生活之樂，或是戰鬥之樂。

然而她坐在越南的美軍軍中餐廳時，迫擊砲彈紛紛掉落在附近，雖然並不會近到造成危險，但她卻看到那些軍官紛紛閃躲，也看到他們臉上恐懼的神情，她當場就已經知道：這場戰爭必輸無疑。

當然，大部分的工作，都不需要背負經常會殉職的可能性，但仍有許多風險，就個人而言是一大威脅。

譬如說我們永遠都會遇上自己舉止失當、他人惡言相向、浪費公帑、或者被炒魷魚的危險；還有因競爭激烈及無法掌控市場變動而引起的焦慮。

就像生活中的許多事物一樣，問題本身其實並不是問題，我們對問題的反應才是真正的問題所在。如果我們的反應就像那些一被迎面衝來的車頭燈照到，馬上呆若木雞站在原地的鹿一樣，顯然橫死馬路中央的機會必定大增。

如果所有的員工都把注意力放在自己或大家可能會犯下的錯誤上面，這股死氣沉沉的氣氛，必定會削弱步向成功所需的能量與樂觀。這個時候，玩樂活動就能拉開眾人情緒上和這場奮戰的距離。

有位我認識的某公司總裁，曾經在公司的禮堂召集了所有員工，向大家宣布，公司最近這一季的糟糕表現，應該都要怪罪在他本人身上。

他接著又告訴大家，在每個人的座位下面，都有一把裝著泡棉飛鏢的玩具飛鏢槍，請他們拿起這把槍對著他打。瞬時黃色的發射物漫天飛舞，整個會議的氣氛完全變了個樣；總裁接著又回來說明他們要做些什麼來挽回頹勢，以及為什麼最後一定會萬事亨通。

然而這番談話的最重要的重點並不在言詞方面，那些泡棉飛鏢已經表達：情況沒有那麼嚴重，更重要的是，總裁邀請大家參與以他為射擊目標的遊戲，等於告訴大家：一時的挫折沒什麼關係，承認失敗也不會怎麼樣；只要接受這份打擊，找出方法來解決它就成了。

那些萬彈齊發的泡棉飛鏢，是飽含趣味的提示物，提醒員工在戰鬥中找到樂趣，是步向成功的必要步驟。

有時候事情每況愈下，這時玩一點想像遊戲，可能是唯一能讓自己暫時跳脫窘境，從夠遠的距離外看清事情的好辦法。

某一位高層主管級人物曾告訴我：「只要事情一陷入泥淖，我就會試著想像如果有個比我聰明的人，他可能會怎麼做，然後我就照著這個方法著手。」

安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）曾經提過，當年他和戈登．摩爾（Gordon Moore）如何採用想像遊戲的方式，在英特爾（Intel）公司最危急的時刻，扭轉了整個公司的命運。

英特爾的成功來自於製造出電腦用的記憶晶片，但到了一九八○年代初期，日本開始生產既優秀又便宜的記憶晶片，讓英特爾幾乎賺不了什麼錢。

他們需要找出另一種產品生產線，才能繼續存活下去，但這家公司自創始以來的歷史以及整個市場形象，都和記憶晶片息息相關；幾乎全公司的工程師和銷售人員，當初都是以記憶晶片這項產品為重點招募而來的；而且這家公司最近才剛建造了一座龐大且所費不貲的工廠，好生產更多記憶晶片。他們完全卡在一個企業的刻板模式裡，動彈不得。

有一天，葛洛夫和摩爾在葛洛夫的辦公室裡，討論他們現在進退兩難的困境。他們知道如果他們再不快解決這個問題，董事會恐怕很快就會開除他們兩人，另聘高明。

他們想像著接手的人就這樣奪走他們的職務，並且開始揣測這些厲害無比的繼任領導人會怎麼做。

葛洛夫看著摩爾，開口道：「那我們為什麼不自己這麼幹？」於是他們「開除」了自己，先走出辦公室大門，再走回來，就當自己是那些既優秀又比較聰明的新領導人。

表演完這麼一小段虛構的情節後，答案馬上昭然若揭，呈現在他們眼前：不管之前已經花了多少錢，或是內部如何反彈，他們一定得讓公司從記憶晶片這一行抽腿而出。

最後他們引導公司走向設計與生產微處理器的方向，這正是目前這家公司舉世皆知之盛名所繫。

最弔詭的一件事，就是只要把自己和某個問題、某個觀點的距離拉遠一點點，看清楚人們為孩子選擇好奇寶寶而非幫寶適紙尿布，其實最後並不會造成什麼不同這個事實，反而會是導向成功的最重要因素。

如果你加入某個陣營，目的是鼓吹人們採用好奇寶寶，這時其他媽媽認不認同這個看法，對你或你的生計而言著實相當重要。

但要是你太看重個人在這項產品上已投下的資本，就會過度執著於己方產品優於其他競爭產品的優點上；這些優點雖然真的存在，其實卻微不足道（例如吸收力高百分之五啦，腰扣可以重複黏貼十次，別人只能貼八次啦）。

此時發揮一點想像力，可以釋放你的心靈，開發出這項產品的其他魅力。幫寶適與好奇寶寶之戰的真正輸贏，完全不是取決於這兩項產品的品質，因為二者其實根本差不多，而是靠著在廣告上創造出情緒內涵，展現一位母親抱著既乾爽又快樂寶寶的畫面。想像遊戲能讓人們退後一步，同時看清問題在情感和事實兩方面的基本元素。

運動之美，就在於它能同時擁抱嚴肅性與玩樂性的弔詭事實。我們雖然真的在乎究竟是愛國者隊還是老鷹隊、湖人隊還是塞爾特人隊（譯註：前二者為美國美式足球隊，後二者為職籃球隊）贏了比賽，但我們同時也瞭解這不過是運動賽事而已。

如果我們支持的隊伍輸了，當然令人沮喪，但永遠都會有下一場、下一季的賽事。輸贏固然相當重要，但是也沒那麼重要──這也就是為何商場上常把運動賽事當做隱喻的緣故，也是玩樂的趣味性並不僅來自於嬉鬧打混的明證。

有時玩樂指的是不同隊伍之間的友善競爭，有時甚至是非常私密的某種遊戲，其他未參與者完全看不出來──也許是一場私人競爭，舉例來說，比賽誰能最快寫出一份備忘錄、或是誰能在某一天完成最多待辦事件清單上的事項。

或者是像我們兒時輪到打擊機會時，在自己心裡喃喃自語的那些對白：「現在偉大的洋基隊巨星米奇．曼托（Mickey Mantle）步上打擊區，他從容不迫地揮了幾棒當作練習，然後把球棒架在肩膀上，狠狠盯著投手看。」

只有在這種時刻，我們才得以讓心目中的英雄，諸如華倫．巴菲特、比爾．蓋茲，或是某公司的總裁，附到自己身上。這種自言自語不見得會大聲說出口，甚至連自己也沒意識到，但它真的存在。

一旦我們能把工作視為滿是參賽者的比賽，就會比較能接受，並採用那些運動員經常用來鼓舞及激勵自己、以求表現更佳的技巧。

我們也許會採用前面所說的自言自語方式、分散精神的方式（我工作的時候會聽這些棒透了的音樂）、抽離自己的方式（我現在不是在工作，其實我是南太平洋的小島上）、或是理想化的方式（等我交出這份報告，每個人都會起立為我鼓掌）。

所有的方式都是讓自己和工作之間拉開一點距離。工作很重要，但我們常會讓工作上每日例行的事務，為我們帶來遠超過實況的焦慮程度。

無論如何，讓自己進入玩樂心態，可以阻隔工作帶來的急迫完工需求及相關的焦慮感，增加效率和生產力。

世上沒有任何東西能像真正的玩樂一樣，在工作中促進人際之間的凝聚力。人們在玩樂過程中，彼此會變得和諧一致。較厲害的玩家會調整自己的腳步，好讓遊戲繼續下去，而不會只想要主導並掌控整個遊戲。

一個團體是基於大家追求同一個目標才能存在的，這正是企業之所以經常採用「團隊」概念的原因。結合成為一個團隊的練習，通常都會採用玩樂活動的方式：解決一道謎題、用硬紙板搭座橋，或是穿越障礙賽訓練場。

我們常常談到人們結合成工作團隊，但其實若改成玩樂團隊，可能還更有幫助且更具生產力。

當人們從工作團隊的層次畢業，提升至玩樂團隊的層次，他們才會讓自己盡全力參加競賽，產生那股熱情，起身對抗公司內部或外部的其他隊伍。@(待續)

摘編自 《就是要玩–告訴你玩樂如何形塑大腦、開發想像力、激活靈魂》樂果文化事業有限公司提供