宋仁：投資淺談——沃爾瑪（WAL-MART）
【大紀元8月9日訊】沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆‧沃爾頓（SAM WALTON）先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了近8,400家商場，員工總數210多萬人，分佈在全球15個國家。每週光臨沃爾瑪的顧客兩億人次。
沃爾瑪公司全球業務涵蓋的國家有：阿根廷、巴西、加拿大、中國、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉（台譯：瓜地馬拉）、洪都拉斯、日本、墨西哥、尼加拉瓜、波多黎各、英國、印度（合資），其中英國、加拿大、墨西哥和日本尤其重要。
美國60年代全國巨型連鎖店多如牛毛，以SEARS、KMART為代表，沃爾瑪憑什麼打敗眾多實力強大的對手？秘訣就是強大的物流配送體。
物流配送體系
物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，是一個圓圈。在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始（因為顧客是第一位）。顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環是比較成功的，那麼在他買了之後，這個系統就開始自動地進行供貨。這個系統當中的可變性使得這些賣方和買方（工廠與商場）可以對於這些顧客所買的東西和訂單能夠進行及時的補貨。
這個系統應當是與配送中心聯繫在一起的，這個配送中心應當從供貨商那裏就可以直接拿到貨。這個配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然後提供給商場。這個供貨商應當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。
沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點是沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。
這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。
沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。
這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部份。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。
沃爾瑪有一個補貨系統，每一個商店都有這樣的系統，它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪可以瞭解，沃爾瑪某種貨品上週賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。
沃爾瑪之所以能夠瞭解這麼細，就是因為沃爾瑪有UPC統一的貨品代碼。商場當中所有的產品都要有一個統一的產品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統一的產品代碼，這是非常重要的。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃瞄，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪的所有商場當中，都不需要用紙張來處理訂單。
沃爾瑪這個自動補貨系統，可以自動向商場經理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進行幫助。經理們在商場當中走一走，然後看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃瞄一下，就知道現在商場當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的過程當中，會在什麼時間到，所有關於這種商品的信息都可以通過掃瞄這種產品代碼得到，不需要其它的人再進行任何複雜的匯報。
在商場當中，商場的經理擁有這樣的自由度——他可以不聽從這些物流系統對他的建議。雖然系統的建議很多，但是經理還可以訂更多的貨；或是系統建議的數額太大，經理有一些自主權來減少一些。在美國，這個系統每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪的世界各地的辦公室當中，世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪的總部當中。只要有一個人進行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯繫。
沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來瞭解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上一週、上個月和去年賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時瞭解到有關情況。
沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都在一層當中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產品能夠流動。沃爾瑪希望產品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重複進行，都是一次。比如說，在某某貨品卸下來以後，沃爾瑪要對這些產品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪採用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以儘可能減少成本。
沃爾瑪所有的系統都是基於UNIX系統的一個配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
一個比較合理的物流安排可以使運作成本更低、效率更高。沃爾瑪採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過使用電腦系統和配送中心，使得零售業更加成功。
現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什麼支撐了沃爾瑪的物流模式，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。
20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪採用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作；1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑藉包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，建立全球第一個物流數據處理中心，使採購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、採購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典範。
沃爾瑪在美國有明顯的競爭優勢
現在零售企業都認識到了物流管理信息系統的重要性，但在美國零售行業沃爾瑪已經擁有了遙遙領先的市場份額，秘密武器就是合日常用品及飲食兩大類零售業為一體的超級市場（SUPERCENTER），目前在美國有將近三千家，令對手望塵莫及。今後公司的利潤增長很大一部份會來自於美國市場。在國際市場沃爾瑪的競爭優勢就不那麼明顯。
現在美國零售行業也有一些大公司，像KROGER、SAFEWAY、KMART、SEARS…但是每一個連鎖店都已無力和沃爾瑪競爭。因為他們的經營方式落後：日常用品及飲食兩大類零售產品基本上在不同的店出售，顧客沒有辦法一次性購買所需商品。而原來的商店的面積太小，無法擴建。服務區域外理想的地點已被沃爾瑪佔領，要想將來不被擊潰，只有拆舊店，蓋大型新店，但資金無著落。
KMART、SEARS基本沒有利潤，更不用說公司轉型所需的幾百億美元投資。而KROGER經營策略天生就有巨大缺陷：三千家店竟有幾十個品牌（KROGER，RALPHS、SMITH、KING SCOOPER……），一年全公司才有二十個億資金可供使用。很容易被各個擊破。而沃爾瑪強大購買力（從廠家）所拿到的超底價就成為一道幾乎無法逾越的障礙。
2010年1月6日，對直採「情有獨鍾」的沃爾瑪宣佈新一年的全球採購整合計劃，擴大直接採購比例，減少供應商或第三方採購等中間環節，要在全球整條供應鏈上節省5%~15%的成本。
為了整合全球採購活動，減少對供應商或第三方採購公司的「依賴」，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝採購中心。同時，沃爾瑪正在轉向全球直接採購新鮮蔬菜、水果，繞過中間供應商環節。在目前經濟不景氣的大環境下，以低價著稱的沃爾瑪會逐步提高市場的佔有率。
所以今後幾年沃爾瑪的利潤會持續穩定地增長，股價目前比較合理。股票今後應有不錯的表現。目前股價$51左右，三年內應當達到$60。
（8/6/2010）@*
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