「我很高興有位百分百員工，」喬是一家大型保險公司客訴部門的主管。「我管理三十人，雖然這工作不是什麼動腦手術，但也很需要專注。」喬估計他的團隊主要是五十到七十五族，換句話說，就是滿於現狀的人。

「他們都只把事情做到差不多就好，」喬說：「但我們很少如期完成任務，而這會波及很多人。有些時候，我真覺得自己是世人最痛恨的人。」

當喬被問到他如何激勵團隊時，他更沮喪了。「一講到金錢獎勵，我就像雙手被綁著。這家公司有年度考績，加上標準的加薪比例，所以沒有人為此感到興奮。

我費盡心力，準備蛋糕和氣球為同事慶生，任何能激發團隊參與感的事都試了。但我的部門成員都是做靜態工作的人，一點也不有趣。沒有錢，就不能真的激勵任何人做任何事。」

喬就像很多領導者一樣，相信金錢正是激勵員工拿出卓越表現的動力。然而，如果你問你的百分百員工，是什麼促使他們有優於同儕的表現，大部分人先想到的答案，都不是金錢。

百分百員工喜歡錢，但不只是錢，他們也追求個人受到肯定的情感動力。要不是出自熱情，也不會有人因搶救海牛或者解決第三世界國家的饑荒問題而感到滿足。他們只想知道自己每天都對這世界做出一點貢獻。

「噢，你在說稱讚，」喬回應說：「我很了解稱讚。我看過很多這類的書，我正是那樣稱讚我兒子。你知道他變成什麼樣嗎？他是你聽過的那種 Y 世代。他聽進了所有的讚美，以為自己絕對不會錯，全世界都準備繞著他轉。我看過稱讚的效果，它不適合我。這是工作，又不是迪士尼樂園。如果你想要每天上班時都感受到溫暖，那你就走錯地方了。」

喬又犯了一個常見錯誤，這個錯誤使得很多本有可能成為百分百員工的人，滿足於原地踏步。你很容易了解為什麼有那麼多領導者會犯這個錯。問題絕對出在「太早稱讚和太多稱讚」，這一直到最近都還是當代真言。

喬說的沒錯；這個世界，尤其是美國，變得太柔軟，事情變得太容易，有太多人根本什麼也沒做就被太過抬舉。

但世界在快速改變。有改革的呼求，而這也適用於我們的政府、我們的家，以及職場。

這是再次看重真正的工作倫理，逼自己超越顛峰的時候了，但這並不表示把小嬰兒一股腦地丟進澡缸裡。如果我們要他們持續不斷的付出百分之百的心力，還是要稱讚追求卓越的人。

正向增強取代稱讚正向增強不是稱讚，並不溫暖舒適。這個指導工具，利用一個有真憑實據的心理學原則，也就是期望發生的行為在獲得增強時就會一再重複。領導者若能傳達明確的訊息：「你剛做的那件事，那樣⋯⋯很好，繼續這樣做。」

這就能傳達正面意見，增加百分百行為的頻率和強度。這種領導者就能讓他們的百分百員工保持在軌道上，也讓眾多非百分百員工見賢思齊。

我們的一項研究顯示，對百分百員工大力給予正向增強的老闆，在指派 HARD 目標時，人員的支持度會增加270%。但有 61% 的人指出，他們的老闆不會肯定和獎勵他們的成就。

以瑪麗蓮為例，她在一家零售店工作，熱心幫忙一位顧客找到客人需要、但已沒有庫存的商品。當客人寫信到店裡讚許瑪麗蓮的表現時，老闆隻字未提，只是把這封信附在她的薪水單上。

當我們詢問領導者，為什麼不願意給一些應有的正向增強時，絕大多數的答案是：「我不喜歡這一套，即使是對我的頂尖人才。它真的太像在讚美了。」

但還是有些像法蘭克這樣的領導者。他公司有位法務助理雅卓安注意到某些客戶檔案少了重要的連絡人和其他法律文字，她很快報告法蘭克。

他們一起緊急調查公司的檔案系統，發現負責歸檔的秘書（一個星期前剛離職）都是能塞就塞，把檔案放好就算了事，某位客戶的連絡資料被塞在另一位客戶的檔案裡，而他們還很擔心有些連絡資料可能早就不見了。這很顯然將使公司陷入相當大的法律危機中。

雅卓安自告奮勇要徹底檢查檔案系統，即使這表示晚上和週末都要加班。當她處理這個爛攤子時，發現即使有些東西的歸檔正確，整個系統卻既過時又無效率。她於是做了一個改善後的樣本檔案呈給法蘭克。

他很喜歡這個主意，並請她執行這套系統。法蘭克甚至請一名臨時秘書來協助她。幾個星期後，所有遺失的連絡資料和法律文件都正確歸位，井然有序。

法蘭克肯定雅卓安協助解決此事的用心，她主動去做自己分內（甚至是額外）的事，這正是他希望團隊具備的百分百態度。除了感謝雅卓安以外，他以她的名義辦了一場慶功午餐會。

並不是很大的慶功會，但這讓雅卓安覺得自己有點像個名人一樣，好像她做了什麼豐功偉業。法蘭克也把雅卓安叫進辦公室，討論她在這家公司的發展，包括某些她或許想參與的專案。

雅卓安原本考慮辭職去讀法律，但現在她突然覺得不那麼想離開了。她很喜歡認真工作，這是法律吸引她的原因。但她也覺得自己的努力獲得肯定。

她從沒有遇過法蘭克這樣的老闆，當然也從來沒有人只因為她做了自己愛做的事，就派一名助理秘書給她，或者辦慶功餐會、給她額外專案去發揮。在這件事過後五年，雅卓安依然很愉快地在同一家公司工作。

她的百分百態度對她的工作，以及周遭的同事，一直有正面影響。她偶爾開玩笑提到要去攻讀法律，說這原本是她找到滿意的工作和老闆之前的夢想。

大部分領導者都會等到出現問題時，才會想到給員工一些意見，而且都只是負面意見。負向增強會終結不良的行為，但無助於讓表現變好，也不像正向增強那樣是個有力的指導工具。

曾經收到負向增強的人都知道，回應的動機就是想辦法找出不會再次「被臭罵」的最好方法。負向增強也許可阻止員工的不良行為，但並不保證替代的行為接近你的期望。這一切都意味該在事情做對時就注意，並且給予評論，別再等待事情出錯了。@(待續)

摘編自 《帶人，不能只靠加薪：挑戰你的下屬，他們能做的比你想的多》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供

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