產　品（Product）

所謂的「產品」，係滿足消費者的需求，其核心所在是其效用或服務，包括其包裝、特性、品質、款式、品牌名稱，以及其附加之產品保證、售後服務，所以善用品牌策略，可延伸豐富產品線；不同之包裝，亦可突顯產品。另外，產品亦能解決或改善消費者生活上的能力與品質。

在產品行銷方面，弱者之所以能夠生存，必定是其產品與強者有所不同，否則便不具任何競爭力。此時強者不能讓它有進行市場區隔的機會，應與弱者生產相同的產品，利用其市場的強力優勢地位併吞弱者的市場。

例如：中華汽車原本是以商用車起家，在商用車市場上為第一品牌。但為了鞏固其市場地位，它將產品線擴張，跨足到自用車市場，主要是怕商用車市場中的小魚，有機會到自用車市場中發展成大魚，進而威脅中華汽車的市場。

因此中華汽車的市場佔有率在國內仍維持第一名。如果當年它只安於商用車市場，可能隨著消費型態的改變，而坐失成為領導品牌的先機。所以許多過去專攻某產品的廠商，亦慢慢擴展多樣化的產品線，往其他領域邁進。

例如：國際牌原本是生產大型家電（如：電視、冰箱、冷氣、洗衣機），菲利浦則是生產小家電（如：電熨斗、果汁機），彼此河水不犯井水。倘若國際牌想吞下菲利浦的商品市場，自然得發展小家電。因此產品策略上，產品線要齊全、逼近。

價　格（Price）

一般價格之設立有成本加總法，或依供需關係及消費者評價而定，或以競爭對手之價格，予以調高及降低。其後是價格政策（高價或低價政策或彈性價格），以致價格管理（折扣、退佣、獎金）等。

無可諱言，價格變動對市場佔有率之多寡，有相當程度之影響，強者可利用價格逼近弱者的方式，迫使弱者的顧客轉移購買目標。

由於強者佔盡知名度及資源的優勢，當消費者面對品質及價格皆相似的產品，很可能以知名度較高的產品為優先考慮，因此強者將吃掉弱者的市場。

如「大漢豆腐」新推出時，以「買二送一」為號召，強者的「中華豆腐」隨即跟進，全面封殺大漢豆腐的滲透，不讓對手越雷池一步，穩如泰山。中華豆腐以價制價策略，使競爭者不能坐大。

另外，也有對手推出分期付款，強者亦加速尾隨，不讓其有喘息機會。（按：分期付款由美國販賣農業機械而來，農民肯定其效用，然而價格太貴買不起，不用農機則必使用馬來農耕，馬要由小養到大，才有能力農事，所以就誕生「分期付款」觀念）。

市場強者常實施大幅度之降價戰略，讓他品牌受到相當的傷害後，再恢復原來的價格，這也是一種戰略。

如統一公司是公認的「強者」，其飲料部認為直接降價促銷對消費者最實惠，也最被消費者接受，是以率先採取降價策略，掌握主動，制敵機先，確保辛苦打下之江山。侵略性的定價，誘使消費者購買，常是經濟低迷，「強者」搶佔市場佔有率取勝的妙方。

在2001～2002年不景氣中，價格戰打得更兇猛，如麥當勞三樣五十元促銷方案，統一超商四十元國民便當，太平洋崇光百貨「買千送百」再創業績高峰，量販店的買貴退差價，屈臣氏的「我發誓」日常用品最便宜的廣告，無一不是衝著低價而來。但一味降價求售，恐會影響消費者對降價的預期心理，反而採觀望態度（特別是耐久財）。

通　路（Place）

強者以封殺所有銷售管道方式，阻止弱者的產品出現在消費者面前的機會。當2002年3月，全球最大油品艾克森美孚（Exxon Mobil）進軍台灣，台塑石化在大軍壓陣前，入股在台中縣市的「鯨世界」加油站，買下台南縣市的「精工」連鎖加油站及全台都有的「全國」加油站打油品戰爭，先贏在油品通路。

當強者得知弱者將利用何種通路推廣產品時，強者便事先對那些通路大量鋪貨，等弱者準備就緒要鋪貨時，貨架上早已沒有多餘的空間擺他的產品。

就算強者不能事先獲得資訊去鋪貨，亦可挾其知名度及佔有率，在弱者的產品附近爭得一席之地，將消費者吸引過來。所以取得對手資訊的管道也是相當重要。

依產品、市場、資金特性可決定通路之長短，以及選擇通路幅度是開放型、選擇型、專屬型，並進行通路之管理，考量要強化、改善、維持或縮小，來架構行銷情報系統，隨時依潮流及趨勢來修正通路策略，以保持通路高昂之戰鬥力。

一些飲料新品有了「新通路」，如與便利商店的便當、涼麵、三明治等鮮食聯手促銷，此一合作模式開創雙贏的局面，二者銷售都水漲船高；或對某一新產品作了活動網站，鎖定女性族群，訴求「如何讓女性更美麗的秘訣」，吸引粉領階層上網一窺究竟，這都是過去較少運用之通路。

推　廣（Promotion）

在推廣有諸多手段，如利益誘導（贈品、兌換券、集點優待、特價、降價、招待、回饋）、制度（會員卡、貴賓卡）、道具（傳單、DM、試用品、海報、廣告、推銷函）、商品（樣品、展示台、展示會）、人（業務員、指導員、援助人員、諮詢人員）等，利用以上組合對消費者有效溝通，進而影響消費行為。當弱者進行推廣活動時，強者可推行相似的活動。

由於強者的通路管道較為縝密，資金較為雄厚，知名度亦較高，所以消費者的注意力很容易便集中在強者的推廣活動中，而忽略了弱者的各種努力。再加上弱者資金較為薄弱，無法與強者長期抗戰，可能因而黯然退出戰場。

記憶猶新，在1997年百事可樂和俄羅斯「和平號」太空人合作，在太空站拍攝一個造型巨大的百事可樂罐，文宣寫著「在太空中，百事可樂可以改寫劇本」創意十足，成功促銷。

然而可口可樂馬上反擊，和美國太空梭「奮進號」合作，在太空艙內裝載可口可樂系列之開飲機，供太空人飲用，而非僅是「模型」，以此沖淡百事可樂先期的鋒頭及造勢。

近來在炎炎夏日，飲料業者都紛紛發布夏日促銷動員令，展開一波波的贈品、折價攻勢、酷炫的三C概念產品、品牌周邊商品、環遊國外大獎都大量擺進熱門贈品中，或與超商便當搭檔成新的促銷模式，或結合流行話題的行銷活動，不一而足。

然而強者「可口可樂」以極大之促銷大手筆，如藍罐底送CASIO數位相機手錶，鎖定年輕族群的最愛；紅罐底則有寰宇一家的機票和十萬元之旅行基金，還有綠瓶蓋尋寶的小綿羊機車，使消費者努力喝出好手氣，並結合「哈利波特」電影的上映，這種強者一連串的促銷，真正魅力無法抗拒，弱者只有乾瞪眼的份了。

強者4P策略實例─健生後視鏡

健生後視鏡在國內的市場佔有率高達九成以上，其杜絕其他競爭者威脅的方式，便是4P的正面攻擊。當其他競爭者想要擴大市場佔有率或有新廠商想要進入時，健生便以迅雷不及掩耳的速度展開4P的全面攻擊，其戰略如下：

1.產品方面：以多樣化、高品質取勝。

2.價格方面：針對競爭者的重點產品全面降價，以「大大的安心（指第一品牌品質值得信賴）、小小的價格（降價使價格低廉）」做宣傳。

3.通路方面：趕在競爭者鋪貨前，以低價為引，大量鋪貨給經銷商，斷絕競爭者產品上架的機會。

4.促銷方面：針對競爭者的重點產品，大幅促銷，使其沒有翻身的機會。

由於健生善打情報戰及精於4P正面攻擊策略，使得其他品牌難以茁壯。而且健生的市場佔有率早已超過上限目標值73.88%許多，因此能坐穩第一品牌的寶座。

站在廠商的立場，強者只要在作戰方法上逼近弱者，即弱者有什麼樣的策略，強者便以相同的戰略逼近，以利用其市場上的優勢地位，使弱者的戰略失效，而達到「大魚吃小魚」的目的。

其實不只是廠商，批發商與零售商的大魚亦有類似的作戰方法，不過是著眼點不同罷了。說明如表4-3。

在大陸速食麵的市場，頂新集團的康師傅方便麵是老大，而在台灣巨無霸的統一麵位居老二，二家廝殺激烈，只要統一有什麼新動作，頂新立刻推出類似產品，而且價格頂多不超過0.1元人民幣。

在搭配之贈品方面，統一麵加一顆滷蛋，康師傅方便麵則以鵪鶉蛋對決滷蛋；統一麵改贈三合一咖啡，康師傅方便麵再改贈榨菜；統一在行銷通路上，在大都市採直營方式，可節省運費及掌握貨款，頂新也馬上仿統一，採直營銷售系統，一路火拼，相互較勁，康師傅即是採行4P雷同之「大魚吃小魚」戰術（中國大陸消費者雜誌在近期抽樣五千人中對大陸方便麵佔有率之調查為：康師傅46.7%，統一16%，美廚9.5%，華豐9.5%，營多2.6%，三鮮伊麵2.2%……）。 @(本文結束)

摘編自 《贏在市場佔有率：藍徹斯特黃金行銷術 》 書泉出版社 提供

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