客群、產品與資源的取決：業績達不到，就算是做人再好的主管也多半會被換掉。做主管的其實每天要想的就是量能、利差跟呆帳的風險，只要這三個搞得定，就算弄得天怒人怨，也不容易被換掉。

我曾經在一份工作裡，與我的工作夥伴討論要主攻那個連鎖加盟產業的市場，最後演變成討論「先有雞還是先有蛋的問題」。

在我的看法裡，要先找有利的市場，因為有利才會賺錢，所以我建議主攻幼兒美語產業及3C通訊產業，因為在我們公司內部資料庫過去的資料發現，這兩個產業一個風險較高、另一個不容易申請，所以利差是最大的；但我同事的看法則是要先找有量的產業，因為只要量大，利薄其實影響也不會太大，所以他建議主攻便利超商及飲料、蛋糕等餐飲市場。

因為一個是要主攻量、另一個是要主攻利，所以我們兩個就討論到彼此堅持不下，我同事認為我挑的那兩個產業雖然有高利潤，但風險也比較大，也沒有他的客群來得廣，所以建議我跟他一起主攻他的市場；但我認為他的市場雖然量大，但是是所有客群裡利差最低的，而且所有的同業都在搶這塊市場，就算搶進去也分不到什麼大餅，所以我建議他跟我一起主攻我的市場，爭執了半天，我們就決定跟內部的同事集體來討論。

討論的結果是相當有趣的，有一部分的同事贊成我的想法，認為只要我把風險控制住，其實利差大就會有一定收益，所以主攻幼兒美語產業及3C通訊產業的首要任務是把風險控制住；另一部分的同事則認為雖然便利超商及飲料、蛋糕等餐飲市場雖然利差小，但相對量是比較大的，所以只要能夠競爭贏其它的競爭者，基本上也是一個可行的決策，也因此最後討論的結果是我們兩個各攻各的市場，因為這兩件事並不衝突；為此我們兩個還各提一個經營的計畫，看誰最後的成效最好。

就在我們兩個很努力的把案子找回來之後，發現最大的問題其實不是我們思考的問題，而是公司內部基本風險政策的問題。當年因為大環境不好，公司基本的風險政策全部都緊縮，加上公司非常落實「利潤中心」的制度，所以我們兩推的案子，要不是送件進來都過不了，不然就是做進來之後，內部成本分攤完，反而是賠錢。

但是客戶對於我們兩個提出的方案都是滿意的，而且配合度很高，但最後因為公司內部組織的不支持，我們兩個的案子最後是失敗收場。

其實不管我們兩個的決策那個對，我們的目的都是要有「雞蛋」吃，為此我們兩個很認真的在討論那邊的「雞」生出的「蛋」會最好，為了「雞」跟「蛋」的事情討論的不可開交，宛如不斷在討論「先有雞還是先有蛋的問題」。

但在這個事件的結果發現，問題根本就不是雞生蛋、蛋生雞的問題，最根本的問題是「養雞場」根本不讓你去生產，因為「養雞場」認為開燈、買飼料、清洗養雞場通通都要花人力物力，而這些花費都要算在我們身上，對於「養雞場」而言，不管那個單位賺錢，他們就是「左口袋換到右口袋」，他們就都還是賺錢，只是錢賺的多少罷了。

但這樣的結果，造成市場越來越小，因為做事的人都賺不到錢，也沒有功績，原本找來的買家都認為是養雞場內部自己的問題，最後養雞場的收益反而下降，造成養雞場不斷的裁減人員。

以上述我跟我同事的例子而言，其實不管是用他的策略或是用我的方案，對於組織應該都會有一定的成長幫助，甚至我們兩個同時進行，對於組織更是有高度的成長貢獻，但組織及人員自我設限的結果，就變成連客戶都很訝異，產生給你們賺你們還不賺的想法，因為對客戶而言，我們公司內部利潤跟成本怎麼分我們家自己內部的事，他只想知道他必須得花多少錢，產生多少風險，及帶來多大的效益，自己家內部打內仗，只是會給客戶笑話罷了。

後來我做了主管後發現，我的老闆對我的考績審視，排名第一的永遠是業績是否成長，因為所有的民營機構經營的主要目的就是要獲利，所以老闆沒有辦法接受找一個無法讓業績成長的主管，而業績成長的關鍵因素就是在於銷售的量、產品的毛利以及可能產生的呆帳風險三者所組成，所以我當時每天思考的就是這三件事情的排列組合。

決定一個提案是否能做的關鍵就在這三點那一點可以成立，要嘛量必須擴大，不然就是要利差夠大，最起碼也不能造成呆帳風險。所經營的客群自然也必須以滿足這三項條件者為優先考量，所以客群其實我都是放在最後才決定。

做主管的關係管理學，除了要對上、對下外，還要對付客戶，而客戶的關係管理第一步就是要把時間跟資源花在有貢獻度的客群上，因為人的資源有限，一天24小時，一年365天，你把時間花在高貢獻度客群，就比別人多一倍成功的機會。只要能管好客戶的關係管理，想被換掉就像登天一樣難。

經典小語

「主管的關係管理第三件事要做的是就是做好客戶關係管理，把時間跟資源花在高貢獻度的客群上，並建立起良好的關係，拿得住業績，其他的一切都好談。」@(待續)

摘編自 《關係，這檔事兒！：關係靠譜才有超額報酬》 寶鼎出版股份有限公司 提供

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