美國流通業重整的系統

1 美國流通業重組的由來寡占化的發展

若拿美國流通方面來跟日本相比，美國是朝寡占化這方面發展。

規章少又單純的流通系統，在競爭的優勢上來說，的確是比較能發揮功效的。也因此，業者極有可能在短期間內就分出勝負或直接被淘汰。

流通業是因革新而產生，因此一旦改革腳步變慢，就要接受新流通業的挑戰。挑戰失敗者就要被淘汰甚至合併，進而漸漸地變成寡占化。

日本食品的超商或ＧＭＳ等連鎖店經營者，採用美國流通業的戰略與革新技術，帶動目前食品流通業的興亡。

2 全球化風潮下的美國流通業現況

由於世界性的市場統合，在流通業和製造業當中，興起了一股全球企業化的風潮。

隨著製造商以同一商品市場來開拓國際市場，進而全球化，零售業也在國內市場漸漸看到成長的侷限性，而將觸角伸到世界各地的比例，也開始增加…。

另一方面，因國內市場較小並已達到飽和，歐洲零售業早在幾年前就開始把市場推向國際。而緊跟在後的美國流通業，也在確保國內市場無虞後，於近幾年開始加入推展國際市場的行列。

原本就持有巨大市場的美國零售業，無論是哪個業態的規模，在世界上都是獨占鰲頭的。

量販店中的沃爾瑪（Wal-Mart）、達格（Target），在美國國內的營收比自己國家還要多的食品超市－－荷商皇家阿霍德（Royal Ahold），一樣是食品超市的克羅格（Kroger）、亞伯遜（Albertsons），會員制零售業中的好事多（Costco）以及藥妝連鎖店中的華格林（Walgreens）…，都是在全球排名前十名的零售業業者。

以全球零售業和製造業兩者的寡占化來看，零售業界是大幅超越製造商的，近年來，大規模零售業的優越性也在慢慢的提升。

從一九九五到二○○四年，前十大零售企業的營業收入合計增加二五％，製造業卻只增加二二％，也就是說擁有龐大資金的大型零售業者，優勢可說是越來越顯著。

也正因為這樣，製造商從以前就傾向大型化，再加上受到零售業大型化的刺激，引發一連串的大型合併，因此在二○○○年收購及計劃收購的消息，相繼出現。

菲力浦莫里斯國際（Philip Morris）、萬寶路（Marlboro）、麥斯威爾（MaxWell）、卡夫起司（Kraft Cheese）等的品牌，以一八九億美元收購目前約有六○億負債的Naisco Holdins Corp.（營收八四○億美元）。

其他還有通用磨坊（General Mills）以一○五億美元收購品食樂（Pillsbury），康家食品（CONAGRA）收購International homes foods。

輝瑞製藥廠（Pfizer）以八四○億美元收購華納蘭伯特（Warner-Lambert）、舒適牌（Schick）刮鬍刀、恰得利（CLORETS）口香糖、李施德霖（Listerine）潄口水等的製造公司，百事可樂公司（Pepsi Co.）收購桂格（Quaker Oats）開特力（Gatorade）等的收購事例。

同時，與沃爾瑪接觸最密切的協同運作企業－－寶僑家品（Ｐ＆Ｇ），則是在二○○五年以五七○億美元的代價收購吉列（Gillette）（參考圖表3-1）。

因為要與製造商的巨大化相抗衡，因此更加速零售業進一步的集中大型化。

對於零售商集中於前幾大企業當中最具影響力的，則是在國際發展上比歐洲零售業較晚起步的沃爾瑪（Wal-Mart）。沃爾瑪不僅只在美國境內迅速成長，連全球的製造商、零售業，也開始感受到它的影響力。

在歐洲，因大型零售商為進行併購（Ｍ＆Ａ），加速了零售業的寡占化。而在美國市場，零售商集中在大企業的程度雖比不上歐洲，但是在美國各州，併購（Ｍ＆Ａ）還是進行的相當激烈。

今後因美國各州零售商的競爭和企業併購（Ｍ＆Ａ），使全國零售商也會往大企業集中；美國各零售商為了因應沃爾瑪（Wal-Mart）的擴大而進行的合併，這股風潮也會迅速地在各大企業中集結。

附帶一提，美國的食品雜貨連鎖店到一九九四年的八○年間，前八大企業的佔有率始終穩定保持在三○％以下。但從一九九四年後，因為寡占化急速發展，在二○○○年即已達到五○％的程度。從那時開始，就開始起了很大的變化，走到最終，想必會發展到與歐洲並列的寡占化（圖表3-2）。

左右全球流通市場的沃爾瑪

如果說到美國現在的零售業，那就不得不提到相當重要的沃爾瑪（Wal-Mart）和與之相抗衡的主要企業。沃爾瑪（Wal-Mart）儘管年營業額達三一○○億美元，已是永旺（Aeon）的十倍以上，但每年的利益率還是在穩定地持續成長。

而所販售的商品，不論食、衣、住等各方面，幾乎都可自誇為全球銷售額最高的。也因此，才讓對手企業不得不努力策劃，該怎樣才能不與沃爾瑪直接競爭的差異化戰略。

製造商也不與沃爾瑪（Wal-Mart）敵對，甚至一起進行供應鏈的改革。因此導入ＩＣ標籤的沃爾瑪（Wal-Mart），宣布從二○○六年起將正式引進供應鏈管理。

1 因購物中心營業狀態的開發，而加速成長的沃爾瑪

量販店的業態，原本是由競爭企業的凱馬特（K-mart）所開發的。不過沃爾瑪拿來仿造，接著再每天慢慢改善，於是成功地把這個業態做起來並且超越凱馬特（K-mart）。

為了讓價格更便宜，物流可說是極為重要的一環。因此沃爾瑪（Wal-Mart）提出物流改革，一步步地完成自家公司的物流中心網。

在批發業還沒發達的美國，由零售商整備物流機能、降低流通經費，以及運用一次採購來降低成本，這個情況是可樂見的。

結果，雖然用比競爭企業還要便宜的價格來銷售，但還是經常能保有提高利益的優勢！（註：這個方法是以自有品牌（ＮＢ）為中心的商品整合，藉以使價格具備競爭力，日本的家電量販也參考過這個方法）。

處於量販店業態龍頭的沃爾瑪（Wal-Mart）挑戰食品的多樣性。在收購食品零售店後，推出於既有量販店業態內增加食品種類的購物中心實驗店。

剛開始因食品的營運經驗技術無法確定而虧空失敗，不過，後來卻因食品部門營運成功及顧客來店頻率提高，反而使銷售額比量販店還要高出許多。

因為既有的量販店轉型，所以加速購物中心的開店，也因此一口氣使銷售額成長許多（圖表3-3，詳見第128頁）。

凱瑪特（K-mart）也為了與沃爾瑪（Wal-Mart）相抗衡，加入購物中心的業態，但因為沒有充分的食品經驗技術，結果還是不敵沃爾瑪。

在食品市場的競爭中，其他食品超市是透過併購（Ｍ＆Ａ）來擴大規模，期待能與沃爾瑪（Wal-Mart）對抗。

只是到了最後，還是由具備零售業的訂購省力化，和運用全球最大資料庫來整合商品的沃爾瑪（Wal-Mart）勝出，順利奪走世界食品銷售額冠軍的寶座。

與沃爾瑪（Wal-Mart）競爭而陷入營業不振的企業，除了同業的凱馬特（K-mart）以外，玩具專門連鎖店的玩具反斗城（toysrus）也是一樣的悲慘命運，然後才是輪到受到毀滅性打擊的區域型商店必須面對。@(待續)

摘編自 《IT必勝：人潮就是錢潮》 寶鼎出版股份有限公司 提供