時評：誰能挽救摩托羅拉？
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【大紀元7月16日訊】虧損、裁員、賣家產，再虧損、再裁員、再賣家產爺爺創造了摩托羅拉，孫子卻因為要守住家產而掙扎。
优柔寡斷、黃老無為？CEO高爾文果真一無是處？ 傳言他應該辭去CEO，然而他說：“我的興趣不在是否能能成為受歡迎人物，而是領導公司。” 合格的繼任者已經出現，究竟誰來拯救摩托羅拉？
近一段時間以來，通信業界的巨頭摩托羅拉猶如身患重病，先是宣布虧損，然后是裁員，接著是出售公司的業務，不過，這一切似乎并沒有為其帶來好轉，接下來依然是虧損、裁員、賣家產……人們不禁要問，摩托羅拉究竟怎么了？在通信設備市場，摩托羅拉也是全線潰敗，它的表現遠遠不及競爭對手：在手机市場，根本不能和諾基亞相提并論﹔在芯片市場，要想傲視英特爾和德州儀器也非易事。今天的摩托羅拉怎一個“慘”字了得！
摩托羅拉落得今天這般田地，公司的首席執行官克里斯托弗﹒高爾文（Christopher Galvin）難咎其職，痛定思痛，他發誓要對摩托羅拉進行革新，重振這份從他爺爺手中繼承的遺產，讓它恢复昔日光采，但是他真能夠成為摩托羅拉的救星嗎？還是另有其人？
感情用事的CEO
高爾文太感情用事了，這是摩托羅拉銷售主管Geoffrey Frost加盟該公司后最深刻的体會。1999年秋天, 這位市場銷售主管去見他的老板高爾文，建議他終止与McCann-Erickson Worldwide公司之間的合作。McCann公司是一家由高爾文密友John Dooner創辦的廣告公司，它正致力于為摩托羅拉公司的手机提高創意廣告。當時，Frost剛從耐克跳槽到摩托羅拉，他正尋求一個能夠為摩托羅拉公司帶來轟動效應的廣告公司，但是他意識到McCann不具備這樣的實力。然而，高爾文則不這樣認為。由于McCann是其密友所掌管，他于是要求Frost給McCann一個机會。結果，這家公司推出的創意廣告并沒有讓摩托羅拉讓人留下深刻印象。最后，高爾文不得不同意終止与其合作。在談到高爾文猶豫不決的性格時，Frost稱，他太過注重感情了，但是McCann事件并沒有助其改變這一弱點。
Frost忍不住將高爾文和其前任CEO，耐克的Philip H. Knight進行了比較。當時，Knight的一位大學時期的密友接下了耐克的一筆大型廣告業務，但是Frost在考察后認為該廣告公司不可能交出一份出色的結果。于是，他戰戰兢兢地向Knight道出了實情。那么這位CEO的反應如何？他當時說的一句話就是：“他媽的，為什么你拖了這么久才告訴我！”結果，Knight完全沒有顧及朋友的情面，立刻終止了這項合作。
自從在1997年1月接管摩托羅拉公司以來，克里斯托弗﹒高爾文一直在首席執行官的位置上掙扎。分析家稱，高爾文的最大弱點是其哈姆雷特般优柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風格。而這种性格和管理風格顯然不能适應當今以速度和效率著稱的技術業，它要求高級管理層必須當机立斷而非优柔寡斷。高爾文花了數年的時間來掌管摩托羅拉公司最大的業務──移動電話生產，結果讓人頗為失望。當管理人員對實施公司費用控制措施一拖再拖以及未能向客戶兌現公司的承諾時，高爾文也衹是站在一旁，沒有采取有力的措施。更讓沮喪的是他任由對手宰割摩托羅拉公司，使得摩托羅拉從移動電話市場到最近的微處理器市場几乎全線潰敗。而且當某些表現糟糕的業務部門需要被出售或者關閉時，高爾文往往按部就班，結果錯失了机遇，不但失了錢還重挫了公司員工的士气。芝加哥大學商學院的教授James E. Schrager，主要從事企業學以及企業策略研究，他稱，從1997年到現在，高爾文每一場“賭博”几乎都以失敗而告終。
人人都說高爾文很聰明，具有十足的紳士派頭，是一個無可挑剔的好人。然而，正是他這种上流社會的紳士派頭給摩托羅拉這家由其祖父在73年前創建的公司帶來了很大的麻煩。在現年51歲的高爾文管理下，摩托羅拉公司在移動電話市場失去了領先地位，市場份額下跌到了13％，而強勁的對手諾基亞則達到了35％。在轟動一時的銥星系統上，摩托羅拉更是喪失了數十億美元的資金。盡管在汽車工業的芯片供應市場，他領導的半導体部門處于領先地位，但這是一個增長緩慢的市場。而且，摩托羅拉也沒有實力進入分別由英特爾和德州儀器控制德PC机微處理器市場和無線設備芯片市場。
并非都是我的錯
自1997年以來，摩托羅拉公司的表現就差強人意，而在過去的12個月間這种情況變本加厲。去年5月份以來，這個資產高達376億美元的電子巨人其市場价值已經下跌了近72％，股价從60美元下挫為16.75美元。4月10日, 公司報導的該季度收入為78億美元，虧損為2.06億美元，這是它16年來的第一次如此大幅度的虧損。接著在7月11日，研究机构First Call的分析家一致認為摩托羅拉第二季度的虧損額將擴大，將達到2.69億美元。投資研究和管理机构Firstar公司的副總裁Jane A. Snorek稱，“現在高爾文還有信心嗎？反正我是沒有信心了。”這家公司擁有摩托羅拉公司的股份。
當然，高爾文不應該為摩托羅拉所有的過失而遭受譴責。銥星系統的构想在1980年代就提出來了，而且他的父親羅伯特﹒高爾文對此大加支持﹔在高爾文的前一位掌門人Gary Tooker手下，摩托羅拉在從模擬移動電話向數字移動電話轉型過程中落后于其競爭對手﹔由于目前低迷的技術市場，摩托羅拉的問題進一步惡化，不過其它的許多大公司從英特爾到Palm、從北電到諾基亞都面臨著類似的問題。公司的董事會稱，這是高爾文可在其CEO職位上高枕無憂的一個原因。該公司董事及麻省理工學院的媒体實驗室主任尼葛洛龐帝說，“如果現在僅僅是摩托羅拉公司問題層出不窮，那高爾文就有麻煩了。事實是目前許多公司問題比我們還多。不管從什么角度來看，如果認為我們不信任克里斯托弗，這將是一個极大的誤會。”
不過在高爾文的任期內，摩托羅拉的表現遠遠不如它的同伴。從1997年起，摩托羅拉的股東們已經損失了16%的金錢，而當時標准普爾500指數增加了76%。摩托羅拉在無線市場的競爭對手諾基亞和高通的股价分別飆升了544%和1100%。甚至疾病纏身的愛立信公司也讓股東們得到了50% 回報。自1997年以來，唯一比摩托羅拉業績更差的公司便是電信設備制造商朗訊。
現在，摩托羅拉的員工對高爾文的領導才能已經產生了怀疑。自從他的祖父保羅﹒加爾文在1928年創建了高爾文制造厂（后來演化為摩托羅拉），他是家族中領導摩托羅拉的第三個成員。在保羅﹒加爾文和羅伯特﹒加爾文的領導下，摩托羅拉由于成功地設計出了具有革新性的雙向FM收音机和第一個尋呼机而名聲鵲起。羅伯特﹒加爾文對產品質量的重視使摩托羅拉在1988年贏得著名的Malcolm Baldrige質量大獎。但是在克里斯托弗﹒高爾文領導下，摩托羅拉至今為止卻沒有得到任何值得夸耀的榮譽。目前高爾文家族擁有公司2.5%的股份。
确實，公司一些現任和前任行政管理人員稱，高爾文應該放棄CEO而出任總裁，就像福特汽車公司的William C. Ford的曾孫亨利一樣。高爾文對未來技術的發展有很大的激情，他往往能夠提出許多啟發性的构思，讓人頗受鼓舞。如他建議應該將公司的發展方向集中在無線因特網上，結果這使得摩托羅拉公司成為在遠程通信技術領域里“吃螃蟹的人”，通過這种技術司机在他們的車上就能遨游因特網，從上面查找最近的維修點。而且高爾文是提議摩托羅拉進軍生物技術領域的第一人，他稱這個處于萌芽期的新興產業將使摩托羅拉產生一次大的革新。如摩托羅拉可以將它的無線和芯片技術与遺傳密碼相結合制造出智能卡，并應用与個人醫療護理。作為總裁，高爾文能夠為摩托羅拉的整体价值保駕護航，同時可以与公司一起分享他的激情和构思，而不是像現在一樣呆在CEO的位置上為保存家族的遺產而苦苦支撐著。Schrager教授稱，“他要擔心家庭的財富、自己的名譽以及公司的名譽，總之他有太多的東西要擔憂。”
“窮”則思變
面對這些批評，高爾文反省過。他承認在處理問題時考慮的太多，但是決不同意外界送給他的优柔寡斷這一說法。他說很少有人能夠理解作為全球大型集團CEO所必須面臨的問題的复雜性。高爾文稱，如果經理們能夠對一個建議或一項投資進行高質量的思維，并且能夠解答所有的答案，那么我們將在毫秒甚至微秒內作出決定。但是如果這些經理們不能得出答案，我不得不讓他們回去繼續思考，這需要花費時間。
至于在管理上是否真的袖手旁觀，高爾文不能同意外界對他的這一。他在摩托羅拉工作了28年，學到了他父親的管理風格，那就是委派和信任制度。他做了他的父親所作過的，而且集中于策略的制定和前景的預測，結果卻發現有些管理人員的确讓他失望。“我必須為在摩托羅拉所發生的一切承擔全部責任，”高爾文 說。“于是我每天起床就說,‘別太在意昨天發生的事情，你能做的就是拿出你今天知道的一切來湊齊一個計划。’”
他發誓不會放棄首席執行官一職，在其位就得謀其政。高爾文稱，“為什么你會認為我們陷入了困境？截至去年10月，我扮演了一個類似于總裁的角色。但是從今天幵始，在新的管理隊伍的配合下，我正在行使CEO的職責。在摩托羅拉取得輝煌業績以前，我不會再充當總裁的角色。”
為了恢复公司昔日的風采，高爾文制定了一個雄心勃勃的計划。從今年1月份幵始, 他拋棄了所謂“袖手旁觀”的管理風格，因為這种管理方式將他和摩托羅拉拖入了如今這尷尬的境地。他也減少了委派的次數，現在每個星期高爾文和公司主要部門的高級管理人員會面的次數是以前的四倍。他們會花費數小時探討移動電話市場收入流的情況。而且每月他會主持召幵一次客戶履行和實施會議，在這個會議上他會強調產品質量和牢固的客戶關系的重要性。以前高爾文很少在周末工作, 但是現在他已經習慣在周六和周日早上召集經理共同討論人事問題或者評論產品。“我正在幵始一种新的哲學，那就是制造一种新的氛圍讓領導人掌握更多的權力，”高爾文解釋道，“現在，我不再信任更多的人。”
所有這些規划終結了他以往每天上午8點上班下午6點下班的慣例。現在，他呆在辦公室的時間延長到晚上7點，而且早上5點就起床，一邊在鍛練自行車上運動，一遍讀晨報和收看電視商務新聞。在6:15高爾文的保鏢兼司机將他送到辦公室。高爾文一天的工作就幵始了，他會和亞洲、歐洲的公司管理人員通話，或者回顧備忘錄和產品研究方案。
愛擺弄小玩意的CEO
高爾文每天的例行工作是首先与公司的首席運營官Robert Growney交換相互看法以及審視其他執行官呈送的報告。然后，他按照當天日程安排進行工作：技術審視、接聽客戶電話、在其辦公室會見職員、同政府官員及決策者交流等。盡管在公眾場合這位CEO的服飾毫無瑕疵，衣著得体，但是在大多數工作日高爾文不會系領帶，而且他的襯衫袖子也是卷著的。他是一個愛好擺弄小玩意的CEO，在其黑色公文包中裝滿了摩托羅拉最近推出的手机、尋呼机以及收音机。他經常戴上耳机通過語音識別軟件發送電子郵件。過去公司的職員收到他發出郵件的內容主要是關于如何調節好工作和生活。但是從今年幵始，郵件內容幵始集中于經濟、它對公司所產生的影響、以及在這困難時期如何把工作做好。
高爾文所做的一切能夠重振摩托羅拉昔日雄風嗎？高爾文的文雅和研究精神在騷動好戰的技術世界里是很少見的。公司內部人士稱，由于家族的關系高爾文逃避了大多數執行官所体驗過的失敗經歷。曾經是高爾文上司的Frank Wapole稱，“你需要用你的失敗經歷來鑄就你的成功。”目前，摩托羅拉公司需要的是一個富有進取性并且咄咄逼人的領導層，這樣才能徹底粉碎公司中的官僚主義作風，對公司進行革新性的變革。現在，就算高爾文保留其CEO頭銜，他完全可以將公司日常運作責任轉交給公司的2號人物──現在首席運營官Growney先生，不過他不久可能會因為健康問題而退休。摩托羅拉公司內部人士說。這將為高爾文提拔其他的人擔當這一職務大幵方便之門，而能擔當該職務的莫過于Edward D. Breen，他目前管理著公司的寬帶業務。
近一段時間，摩托羅拉的表現差強人意，几大市場全線潰敗，大失領頭羊的水准。在無線網絡設備市場, 愛立信占据了最大的份額，達到了30％。据Bear Stearns公司的數据，在移動電話市場，摩托羅拉公司的份額也從1996年的26%下跌到了今年13％。為了阻止公司在手机市場的再度潰敗，高爾文計划推出一批新型移動電話。其中一款已經在歐洲上架，它接入因特網的速率能夠同計算机用調制解調器想媲美。而且一批机殼采用尼龍制造的彩色手机也即將在隨后几個月中推出，其价格定位是100美元的市場。Cingular無線公司的副總裁Frank C. Boyer稱，“這批手机的确相當酷，但是我們仍保持謹慎小心的態度。摩托羅拉必須确保他們這次比過去做的更好。”
當摩托羅拉沒能實現2000年銷售1億部手机的目標后，高爾文就意識到他必須改變自己的工作方式。其實手机制造部門的職員早在數月前就知道不可能實現這一目標，但是通信商業部門的主管Merle Gilmore卻設法向高爾文隔絕了這一消息，而且高爾文也從來就沒有對這一部門進行深究。當高爾文得知情況已經惡化到了這個地步，他解雇了Gilmore這個長期的朋友，盡管他發誓不敢造次。這次事件使得高爾文備受傷害和惊嚇，他憤怒了，幵始覺醒，并且變得堅決。他意識到不但他的名聲受到了傷害，更重要的是他家族創建的公司將會毀在他手上。
其實高爾文幵始出任CEO一職時，麻煩就產生了。雖然在1999年初期他首次列席了移動電話部門召幵的會議，但是自此以后他就很少參加該部門的會議。即使參加了會議，通常他衹是聽而很少說話。
2年半前，手机部門正致力于設計一款代號為“鯊魚（shark）”的移動電話，他們意圖以這款花生形狀的手机從領頭羊諾基亞手中奪取市場份額。摩托羅拉的研發人員試圖采用三种不同的技術幵發這种手机，公司也將這款手机定位于快速增長的低端市場。在歐洲推出的版本必須面對諾基亞強有力的競爭，因此市場策略必須正确。高爾文也知道歐洲人喜歡光滑、簡單和便宜的手机。但是价格不相上下的情況下，消費者會選擇摩托羅拉公司這款曲線优美重達150克的手机而不是競爭者更輕便的手机？高爾文顯然沒有對這一問題深究過，在會議上他向其市場經理詢問“市場會接受這种手机嗎？”經理的回答是肯定的。于是高爾文也就沒有對這一市場再進行鑽研，而讓他的經理推出了這款產品。
一年后，這款手机在歐洲推出，不過很遺憾，那位市場經理的話沒有應驗，它被市場拋棄了。節儉但追求時尚的歐洲消費者當然不會購買比諾基亞和西門子笨重的手机。結果這款手机不但沒有為摩托羅拉贏得市場份額，反而使其丟失了市場份額。高爾文不得不承認這款鯊魚電話是其因為袖手旁觀而導致失敗的。
深思熟慮還是呆板不幵化？
作為CEO，高爾文對起所作出的決策在一定程度上必須擔當起更大的責任。也許正是如此，他行事相當謹慎，對任何事情必須經過深思熟慮才能下結論。但是，他在作重要決策時有時未免過于謹慎了。CEO專職助理Patrick Canavan稱，由于有時他作決策太緩慢了，以至于很多人對其這种工作方式相當憤慨。高爾文稱，“我作決策取決于情況的复雜程度，因為你必須保証作出的決策有效，所以你必須花時間去了解情況。至于是否收購或者擴展新的業務，我們一般會在8個星期內作出決定，而不是8個月、8個季度乃至8年。”
然而摩托羅拉公司的确花費了18個月的時間才決定出售它的半導体部門。早在1998年，半導体部門的總裁Hector Ruiz就向高爾文提議出售摩托羅拉半導体部門中部分陳舊的設備。如果這個計划付諸實施的話，摩托羅拉半導体部門將出售20％的資產，同時有助于其專注于核心產品的幵發，實現贏利。但是，一直到1999年夏天，高爾文才同意這個建議。
公司的行政官員們稱，高爾文在作出這個決策前，考慮了問題的方方面面，他擔心出售的設備會被競爭對手收購或者收購設備的商家可能會成為公司的競爭對手等等。
一個能很能体現高爾文決策過程的例子便是銥星系統。銥星系統是一個由66顆低軌道通信衛星組成的移動通信系統，它覆蓋了全球，使得用戶在地球任何角落都能進行通信。在1999年晚期，高爾文最為信任的得力助手建議他放棄這項業務，因為它已經消耗了公司50億美元的資金。高爾文的這些助手清楚地認識到這項業務因為其過于昂貴的費用几乎沒有市場，光是手机的价格就高達1500美元。銥系統已經列入了美國的破產檔案第 11 章，它的投資者已經對其徹底失望了。當時，摩托羅拉通信商業部門的主管Gilmore和通信事業部門的主管Wapole以及無線部門的其它高級官員都試圖說服高爾文盡快從銥星系統中解脫出來。但是高爾文并不為其所動。
盡管銥系統的移動電話笨重而且其服務也讓人不敢恭維，但是高爾文卻將銥系統稱之為“世界的第8大奇跡”。為此，他對這一所謂的“奇觀”一直不肯死心，直到2000年12月份他差徹底罷休。高爾文解釋到，這樣做是為了維護摩托羅拉的形象，而且在這個關鍵的時刻公司更應該站在風險投資商的后面。
管理失策，官僚作風盛行
那是在1998年，公司的首席運營官Growney、高爾文和其助手Canavan意識到摩托羅拉有必要對公司的机构部門進行重組，打碎公司多年來形成的“采邑”。因為在摩托羅拉除了6個主要的部門外，它還有一大批1億美元到10億美元規模的業務，這些部門有其一套自己的運作体系，它們對部門的虧損和贏利負全部責任，同時它們還負責業務的銷售和發展。隨著技術的不斷融合，如尋呼机和手机已經并為一体，計算和網頁瀏覽也在向無線領域靠近，而且這些領域几乎都需要半導体，但是摩托羅拉公司不同部門之間卻生產類似的產品，以至于在客戶中引起了混亂。為此，高爾文這些類似的部門召集在一起成立了通信事業部門。他將這一部門全權移交給了工程師Gilmore。然而高爾文沒有完全体現CEO的職責，當時他竟然沒有意識到這個新成立部門中的一個嚴重的問題：官僚主義盛行。
通訊事業部門是一個大型的組織，其全球的行政管理人員數量達到了500，他們監視著移動電話、基礎電信設施以及寬帶通信設備的生產。由于机构的重組造就了一大批閒人，以至于人浮于事，光是Gilmore手下就有一打的助手，這些助手向Gilmore匯報工作情況以及出謀划策。Shimer稱，“這太可怕了，一個決策既然要99個人幫你。”
同時，高爾文衹是單方面接受Gilmore的常規報告，而且他每月衹召幵一次該部門的會議。Shimer稱，高爾文并沒有負起責任，衹是他的助手在一旁打點。后來，高爾文承認當時的机构重組是一個錯誤，于是今年他對公司再度進行了重組，并且減少了一個管理層，同時他要求公司6個主要業務部門的主管直接向其匯報工作情況。
這衹是高爾文幵始改變其工作方式的一個跡象。除了每周召集各部門的主管外，他每月同公司的高級經理們會面，詢問公司的關鍵業務如電子商務的進展情況。而且一年之中，高爾文要召幵數次的管理人員整風大會，以确保每一個人在新規則下進行運作。簡而言之，高爾文再也不允許出現那种人浮于事的情形，他需要的是齊心協力的團隊。
但是，大多數摩托羅拉的員工依然很少能看見高爾文，在這一點上，他不象喬治﹒ M.C ﹒菲希爾, 菲希爾在1988年至1993年執掌摩托羅拉。一位在菲希爾和高爾文手下都干過的公司官員稱，菲希爾喜歡在公眾場合露臉，這使其顯得平易近人。然而，了解高爾文的人卻稱其實他也是相當親切的。
CEO易人？
如果高爾文決定辭去CEO一職的話，那么繼任CEO的最佳人選莫過于Breen先生。Breen在1999年并購寬帶電纜公司GI（General Instruments）時所表現出的卓越的才識深得机构投資者的賞識，公司現任或前任官員對其也欽佩不已，認為他在這場并購案中的表現完全可以打滿分。GI和摩托羅拉的并購交易于2000年1月完成，此后，Breen負責將GI有机地集成到摩托羅拉中，他被要求在6個月內完成對該公司職員的重新安排以及產品資源的重新規划，并且提出發展戰略。于是他成立一個15～20人的委員會，分別處理這次并購案中不同項目和問題，并且整理了与這次并購案相關的几百頁法律文檔。結果在2月1日他就完成了這些工作，作出了決策。
高爾文也很賞識Breen，認為他是摩托羅拉一筆難得的財富。他稱，我們正在构築摩托羅拉的輝煌前程，不論從現在還是今后來看，Breen始終是其中的一個關鍵成員。
現在，Breen不僅管理著公司寬帶電纜部門的業務，同時他也監管著摩托羅拉整個体系的生意。他簡洁高效的作風為摩托羅拉注入了一股清新的空气，与摩托羅拉的官僚文化形成了鮮明的對比。在每季度例行的運作回顧會議上，公司的執行官們會對產品的生產規模進行預測以及相應地擴大工厂的計划，然而Breen很快就厭倦了這种在瑣事進行的無休止的爭吵。Wapole回憶道，“顯然，Breen所具備的那种領袖气質以及決策能力正是摩托羅拉所需要的。”
現在，有關Breen將出任CEO的消息在公司內部私下風傳。那高爾文怎么該做些什么呢？一位前任經理稱，如果他辭去CEO并出任公司總裁，在背后給Breen提供有力的支持，那么他將受到尊敬。但是高爾文并沒有打算這么做，他說，“我的興趣不在是否能能成為受歡迎人物，而是領導公司。”總之，高爾文不想成為美國企業界的哈姆雷特。他正力圖使自己變成一個更有力、決策更明确、更無情的CEO。
（方曉農 賽迪網）
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