走出創業英雄的陰影 “少年”CEO面對三大挑戰
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【大紀元7月10日訊】 7月9日到14日，APEC青年節暨杰出青年企業家論壇將在北京和上海舉行，屆時,來自APEC21個成員經濟體的杰出青年企業家和新經濟領導人將參加該活動，共同討論在新經濟背景下，如何增強APEC成員經濟體的青年在創新、創業、貿易和投資方面的能力。
這無疑是年輕一代企業家展示自身形象的極佳舞台，我們因此給予他們更多的關注，關注他們是否有足夠的能力迎接挑戰。
盡管周瑜十五拜都督，甘羅十二為丞相是古已有之的佳話，但在中國人的傳統語匯中，老成持重依然是對年輕人的最高評价，這個評价往往意味著更重的擔子，更多的机會，更高的職位，相比之下，少年得志就總難免些明褒實貶的味道，二三十歲升帳點兵縱使不乏其人，多半也在非常時期。
規則在世紀交替之際打破，盤點2001年上半年占据人們視線的企業精英，令人惊詫多數竟是30多歲的毛頭小子。4月份分掌聯想的?骨M楊元慶，??963年生人，38歲，楊元慶1964年生人，37歲。5月份在以”亞洲新一代”為主題的財富論壇上，《財富》雜志評出的25位企業未來之星中，入選的4位內地籍人士，上海聯創投資公司總裁馮濤33歲，維亞康姆中國區總裁李亦非37歲，网通公司總裁田溯宁37歲，搜狐張朝陽36歲。5月18日，上市后身价突破50億的用友總裁王文京37歲。6月下課的新浪總裁王志東33歲，而兵敗實達的實達總裁葉龍，初掌實達時不過30歲。這一串名單中還可以加上已經离開長虹的趙勇，任長虹股份公司總裁時36歲，而在中國汽車行業几乎已完全成了少帥的天下，一汽總裁竺延風38歲，神龍公司總裁劉衛東34歲–30多歲已是為人父的年齡，可是執掌一家大企業的生殺大權，按傳統觀念來看，還是太年輕了些，几乎將掌印時間提前了15年，姑且稱其為”少年CEO”。
在本報組織的年度財富人物評選中，第一屆由柳傳志和張瑞敏分享，第二屆又由柳傳志蟬聯，并且是壓倒性的优勢，囊括了60張選票中的25張，以至評選人感嘆，為什么又是柳傳志。而少年CEO們的成群崛起，縱使柳老三度奪冠，也無疑降低了柳傳志們中選的概率，增加了年輕人冒頭的机會。30多歲的CEO集體出現在舞台的中心，暴露在聚光燈的焦點之下還是第一次。十年前這不可想像，十年后這順理成章，只是在前后十年的連結點上，這成為一個話題。
少年CEO掌握企業領導權的四大理由
本世紀初，西方社會學家馬克思韋伯用科層制解釋了包括企業在內人類社會大多數的組織形態，企業的結构是一個金字塔，從底層的職員工作間到頂樓的總裁辦公室，是一場和同僚一層接一層的馬拉松式的競賽，足以耗去人生大半的時間，50歲已染上人生的暮色，卻可能是權力的開始。但20年來，企業傳統的科層式管理、金字塔結构已被動搖，后福特主義、平行式管理打破了按步就班的進升序列，只要證明自己，年輕人不必長期等待，他們無需一級一級爬樓梯，大可乘電梯直達頂層。
高、新經濟、全球化改寫了游戲規則，檢點少年CEO，几乎全部出自IT、金融、傳媒這些高利潤的新興行業，在這些領域里，新知識不斷出現，經驗降低了它的分值，前輩的話語權多少因此喪失，少年CEO們卻有著高學歷、國外留學，以及硅谷、華爾街的工作經歷，可以高端進入，后來居上。
企業向公眾化、國際化發展需要淡化企業領導的個人色彩，隨著這些企業在海內外融資上市，股東和海外資本不大會為企業創始人的個人魅力所打動，卻要求企業按一套公認的准則來運轉，他們需要一個理解他們又容易被他們所理解的新的企業領導人。
市場机制的完善縮小了創業英雄的空間。企業的創業英雄們崛起于80年代，那是一個沒有多少市場規則可循，商品短缺存在暴利的時代，創業英雄們憑借眼光和大膽，在市場左沖右突，贏得企業的超常規發展，締造傳奇，隨著市場秩序的健全，超額利潤變成平均利潤，可供創業英雄憑靈感施以濃墨重彩的机會越來越少，健全的市場經濟需要的不是打破規則的人，而是在既定規則下做得最好的企業領導。
中國企業領導人的”英雄時代”已近尾聲，接下來是職業經理人、MBA的時代，中國企業將不可避免由下一代企業領導執捧。不過，中國兩代企業領導人如何接班是一個太大的話題，我們在這里所關心的是少年CEO如何面對可能會遇到的三大挑戰。
能不能走出創業英雄的陰影，將自己的管理風格貫穿到企業當中
2000年5月，當36歲的清華博士后趙勇就任長虹股份公司總裁的時候，大概無論如何不會想到他在這個職位上只有10個月的時間，此前，以沖天霸气几乎一統彩電市場的一代梟雄倪潤峰宣布淡出長虹，但毋庸置疑，長虹依然在他巨大身影的籠罩之下。10個月內趙勇進行了大刀闊斧的改革，許多在長虹耕耘十几年的老員工被趙的新銳之气所傷，為趙營造的知識氛圍所困。趙勇大幅提高了長虹技術人員及營銷人員的待遇，工資最高漲幅達6倍，与此同時近万名長虹生產一線的員工反而因限產而收入銳減。趙勇將一批剛來長虹，僅20多歲的年輕人扶上了部長的位置，還大膽起用了一批”曾被倪潤峰廢了武功的人”。倪潤峰時代產品規模和价格的殺手被廢除，代之以趙勇提出的”利潤第一、科技第一”的口號，在公開場合趙勇曾表示”在日常的經營范圍內，我們會非常尊重倪總的建議。但是有一點，我是總經理，我對長虹的經驗承擔著最終的責任”。10個月后，改革戛然而止，倪潤峰重掌長虹，趙勇挂冠而去，一切盡复舊軌。外人不好評价趙勇的改革是否操之過急，因此長虹轉型确實時不我予，也不能判定他的改革措施是否恰好合理，因為10個月的時間不足以使一場重大改革的成效凸顯，趙勇走不出倪潤峰的陰影。一手締造長虹輝煌的倪潤峰大概不能容忍自己的繼任者這么快就把自己留下的印證抹去，于是兩代企業家在知識背景、思維模式、管理方法的差异演變成了一場東方式的權力斗爭，但失去了繼承人，英雄也難免落寞，可以肯定的是這次變故當中，倪潤峰、趙勇、長虹三者都是輸家。与此截然相反，聯想接班中的平滑過渡被一致稱道，楊元慶給了前輩充分的尊重，而柳傳志則給了接班人父輩般的呵護。只不過如此順利倒讓人生出另一种擔懮，聯想的繼任者們會不會沉溺在對柳傳志的膜拜當中，一味的蕭規曹隨，而失去應變和創新的活力，使一個沒有柳傳志的柳傳志時代在聯想繼續。
能否獨自應對可能出現的企業重大危机
少年CEO們最致命的弱點大概就是缺乏獨自面對企業重大危机的經歷。6月末，已被免去實達電腦公司總裁職務的葉龍在為自己做總結時依然認為實達的虧損并沒有從根本上影響實達集團的核心競爭优勢，”它所帶來的負面影響主要是使實達喪失了必要的發展机會，影響了發展速度，這些影響從總體上看是暫時的和局部的。”葉龍沒有將自己在實達13年順風順水的經歷作為問題發生的背景，實際上直到兩三年前葉龍在實達都可謂一帆風順。1994年葉龍擔任實達總裁時年僅30歲，1996年實達成功上市，葉龍也因其出色業績當選优秀企業家，十大杰出青年。就在一片凱歌聲中，實達進行了一系列盲目和損失慘重的并購，1999、2000年連續虧損，實達股票也被戴上了ST的帽子，高科技淪為ST，顏面盡失，由巔峰跌入谷底。葉龍也曾試圖力挽危局，為此不惜重金請來了洋咨詢麥肯錫，事后他承認”對變革的難度估計不夠”，”在當時麥肯錫提供的選擇方案中，我當時比較年輕气盛，選了當中難度最大的一個方案。變革要付出代价，但沒想到這么大。”英特爾前總裁安迪葛羅夫說過”不好的公司被危机解決，好的公司渡過危机，偉大的公司通過危机提高自己。”遺憾的是葉龍既沒能解決實達的危机，也沒能借此提高自己，在董事會的要求下無奈出局。這也許能從側面印證，聯想少帥楊元慶為何會對華為總裁任正非那篇《華為的冬天》有如此共鳴，在這篇名文里，任正非寫道：”現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天与夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危机–我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒能經歷過挫折，就不知如何走向正确道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。”据說，楊元慶將這篇文章轉發給了他所有的副總裁們。
能否完成從創業者到CEO的角色轉換
不是所有的少年CEO都必須面對這個問題，但卻是那些創辦了企業并想繼續操控企業的人必須面對的。
6月的王志東事件已經有太多的，不過還應強調一點，把王志東看成是創業英雄還是職業經理人是決定對王志東辭職事件采取何种立場的分野，作為一個創業者，王志東自有其委屈，可作為一家上市公司的總裁，他的行為必須符合公司的發展，符合每一個股東的利益。
同樣還有用友的王文京，用友雖然上市，但還不能說用友已經成為了一個公眾公司，王文京還需要建立自己的公信力，消除股東們對他一股獨大，侵犯其他股東權益的戒心，他必須由一個企業創始人、絕對控股股東過渡到代表全公司所有股東利益的公司老總。
在令人傷感的夕陽余暉中，創業英雄們已漸行漸遠，他們的豪情、霸气、想像力和個人魅力已讓位給年輕一代企業家的理性、職業化、團隊和尊重規則。
不過有一條新聞值得提醒這些少年CEO們，据報道，美國的獨立投資人只給首席執行官17個半月的時間來改善公司的經營狀況，而華爾街的專業分析人士更是毫不留情，他們平均只給首席執行官14個月的時間一試身手。首席執行官必須要在14至17個半月的時間內使公司業務有明顯改進，否則就將被淘汰。 (//www.dajiyuan.com)
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