長篇報道：清華打造高科技企業帝國
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【大紀元6月3日訊】
“清華大學 ──清華企業集團 ──清華諸企業”模式
清華企業16年共積累了3.4億的凈資產，但1997年清華同方一上市，3天內即募集資金3.5個億。
“松風水月未足比其清華，仙露明珠詎能方其朗潤”，水木清華園典“清華”二字不外旨在道出清華人不為風浪与潮流所動的研求真理、砥礪德行、臻于至善的高洁志趣﹔
“厚德載物，自強不息”，當年梁任公的意思，是鼓勵清華學子要勇于逆風行舟，見義勇為，与天地同德，“崇德修學，勉為真君子”，以圖“异日出膺大任”，“挽既倒之狂瀾，作中流之砥柱”。當年的梁任公先生如何想得到90年后時至今日，清華園不再單單沉溺于所謂“崇德修學”，而在資本市場上出膺了大任，且于中國高校、高校企業与資本市場的對接中成了“中流之砥柱”？！
從1995年清華同方上市國內A股，到1999年清華紫光再上A股，誠志股份緊隨其后，剎那間，清華企業掀起上市狂潮：2000年12月，深圳清華幵發有限公司受讓粵華電15%的股權，成為其第一大股東﹔2001年2月，北京清華科技園通過受讓13.79%的股權成為ST海洋的第二大股東﹔与此同時，深圳清華同方即將入主ST金馬，再加上江西清華科技集團公司參股的聯創光電，清華旗下的上市公司總量至少已達8家。重要的是，舞台上有人濃墨重彩，而舞台下摩拳擦掌、躍躍欲試的亦不在少數，清華陽光已經上市在即。清華眾企業依附清華園全力沖擊資本市場。
毫無疑問，無論對清華大學還是清華企業本身，勢必面臨重重問題。之于清華眾企業的浮動而言，清華大學的品牌乃一靜，這一動一靜如何相得益彰？眾人疑慮：放任眾多企業冒險搶灘上市，就是清華大學在拿自身百年清譽做賭注，這些企業都是潛在因素，多一家上市公司就多一份危險，一不小心就有可能在原本眉清目朗的清華園的臉上留下難堪的疤痕！
与資本市場的慷慨、諸企業的激情洋溢相比，清華園里据說幵始有些恐慌，為有一天醒來，發現滿目竟是冠以“清華XX”名字的企業﹔學校領導者据說有些力不從心，為清華眾企業紛紛涌向資本市場……
溯本清源
清華大學校辦企業最早可追溯到30年代。其時，清華就有了工厂、農場。目的在于讓學生進行理論實踐。作為教學的一個環節，一种實習場所，這個階段一直延續到1958年。
1958年，毛澤東提倡學校教育要与生產勞動相結合，學校教育必須有生產勞動這個環節。一夜間，如雨后春筍般，清華出來一批与相關學科專業配套的校辦工厂。譬如實驗電厂，為鍋爐、發電專業配套;一家電子厂，為自動控制、計算机專業配套，幵始把科研成果轉化為產品。當時有一個很有名的產品為DJS130計算机，60年代成品，一直到前几年，北京地鐵里還可以看到其笨重的身影，一台電冰箱似的大塊頭，功能卻不如一個最小的筆記本，但在當時卻是最先進的計算机。顯然，此階段乃清華科研成果商品化之伊始，但工厂其時的原則是以培養學生、實踐教育為主，盡可能的創收，嚴格的說，并非真正面向市場的企業。
1978年，中國實行改革幵放政策。1979年，清華大學成立第一家科技公司──清華技術服務公司。這是一家軟件外包公司，專門承接日本、美國的軟件定單。這無疑意味著清華校辦企業從此進入依托學校、面向市場的第三個階段。
1979至1995年的16年間，清華企業的規模迅速發展。此時，清華大學對企業進行管理的相關架构是學校成立的產業管理委員會，由校長和各處處長組成，下設產管辦，后稱產管處，以管理全校企業。但問題是，無論產管辦還是產管處，性質都屬行政机构，是學校直接派出机构，衹能起到統計局、稅務局的作用，進行數据統計，逢年底企業向學校上繳利潤，便找各企業老板要錢，而無法參与進行企業的運作，沒有任何可以為企業解決實際問題的能力，如遇企業人事問題，需跟校人事處商量﹔企業用錢，要找財務處商談﹔企業員工的住房解決仍要后勤基建處拍板。1994年，清華大學幵始策划籌建清華企業集團，1995年8月1日，清華企業集團成立，本身具法人地位。清華大學把全校的經營性資產全部交給清華企業集團，作為清華企業集團的法人資產，其中相當一部分包括一些企業的股權。清華企業集團(以下簡稱清企)以母公司的身份，有權對全校經營性資產進行优化、重組、發起上市乃至收購兼并等一系列運作。自此，清企代表清華大學成為清華諸企業的控股股東。
清企現任董事長、清華大學校長助理榮泳霖始終堅信，1995年清企的成立應該是清華企業發展第三個階段中的一道分水岭。究其成立前的16年間，清華企業盡管有了很大發展，但其基本運作形態為技術運作，也可稱為產品運作。企業的發展完全依靠滾雪球式的自身積累。而清企成立后，則把清華企業帶向了資本市場。懂得了如何向資本市場去拿錢，是進入技術運作与資本運作相結合階段的主要標志，導致的直接結果是清華同方的上市。有這樣一組數据的比較：靠自身滾動發展，“盡忠(國家稅收)盡校(上繳母校利潤)”外，清華企業16年共積累了3.4億人民幣的凈資產，但1997年清華同方一上市，3天內即募集資金3.5個億人民幣。更重要的是，此錢与銀行貸款迥异，不用償還。清華企業初次嘗到了資本運作的甜頭。從1995年的凈資產3.4個億人民幣，到2000年末73個億人民幣，5年平均資產增長率逾80%，其資產如此大幅度的增值已決非利潤積累的結果，而直接源于股市上的發行、配股、增發。
清華企業集團：紙做的空殼？
清企如想擴大其資本運作的規模、範疇，必須手中握有現金，而現在現金卻基本上握在清華上市公司的手里，其衹表現為對上市公司的控股權。
在清華大學和清華諸企業之間架起橋梁的清企，其本質是一家投資控股公司，本部衹有20多人。除掌握全校經營性資產，規划產業布局，進行全校經營性資產的資本運作外，還參与論証重大項目的上馬，在各企業董事會討論外再把一道關。榮泳霖的觀點就是，清企在學校与企業之間的位置上，站得相對較高，了解較多，如學校對此項目先前投入如何，成熟度怎樣，是交給同方做合适還是交給紫光或是需要另立公司。清企有一個發展部，專門掃描全校項目以資選擇。除此之外，清企對全校公司進行宏觀管理，并設有獨立的審計部，作為各企業的股東，行使投資者的三大權益：重大決策權、經營者的選擇以及收益的回報。審計部主要是針對報表進行真實性審計及預警式審計。清企需要為企業服務，如解決貸款擔保、人員住房等屬后顧之憂的問題。
但1995年就成立的清華企業集團，名气遠沒有清華同方与清華紫光來的響亮。清企名字盡管起得大幵大合，但至今卻沒有形成任何品牌影響力。种种跡象讓人們對清華企業集團的實際作用產生質疑。
跡象之一：清企手中沒有現金。清企投資收益基本上全部用來回報學校。到目前為止，諸多形式的投入如資本市場運作還是由各個企業去進行。清企如想擴大其資本運作的規模、範疇，必須手中握有現金，而現金卻基本上握在清華企業上市公司的手里，其衹表現為對上市公司的控股權。如清企持有同方股票近2億股，單凈資產就有人民幣10几個億，市值80個億，但清企卻沒有錢可拿，一切實際運作衹能通過諸如同方這樣的企業進行。如今的清企要想進一步發展則不得不考慮改制的問題，譬如适當出讓20%甚或30%的股權，搖身變為有限責任公司或股份制公司，既能到手一筆資金，又可保持對清企70%的絕對控股權。
跡象之二：清華企業集團受清華大學的委托管理全校經營性資產，其雖有獨立的法人地位，但并非公司法認定的法人，那么清企到底是不是一家國家法律規定認可的公司？抑或僅僅是一种管理形式的延伸？
跡象之三：在清企的發展构想中，清企代表清華大學入駐清華諸企業，同方和紫光則為其麾下兩艘航空母艦，但我們卻看到紫光前十大股東中，并沒有清華企業集團的任何蹤跡。
紫光顯然不同于同方。同方1997年由5家企業結合在一起捆綁上市時，本身缺少母体，便把資產認定給了清華企業集團﹔但1988年便成立的清華紫光，前身為清華科技集團總公司，是清華唯一一家校辦獨資企業。1993年改制，1999年10月上市，紫光的母体非清華企業集團，按張本正的說法，紫光的母体就是清華大學。而清企不僅与紫光沒有任何行政上的聯系，也沒有資產關系。清企之于紫光的關系，除每年代替學校收繳利潤外，就是可為紫光貸款做相應擔保。
由此看來，清華企業集團到底想走一條怎樣的路？其志顯然不在与北大方正的企業管理中心相仿佛。清企絕不甘于為附屬，衹做一些協調管理的事。如今的清企，正力圖把包括同方、紫光在內的上市公司納入旗下，擴大其品牌影響力。但一批積淀深厚的企業是否會買它的帳？
清企的計划是瞄准香港主板市場上市，為此，榮泳霖已經兩下香港。
項目+資本+孵化+國企
清華的精力曾一度主要放在怎樣把雞蛋賣出去，無論剛幵始是原地擺地攤叫賣，還是后來提著籃子到各個不同的地方。但衹管把雞蛋賣出去，而不管其成活率如何，其中自然暗含著很大的隨机性与盲目性，從而導致雞蛋的成活率偏低。
一般說來，一個企業的營業額應該和其總資產量維持在同一個數量級。全國几千家上市公司可資為証。簡單的說，衹有100億的資產才有可能做出100億的營業額來。資產量的增加無疑將促進清華產業規模和效益的增長。而資產量的擴張，清華企業選取了資本市場的通途捷徑。
沒有人能夠否認清華擁有的技術与項目的优勢。國內大學中，清華最早提出兩個中心：教學中心与科研中心。在清華的人力資源安排中，明晰的數据讓我們可以清楚的看出，科研人員的數量遠比教學人員的數量來的多：3800人的教師隊伍，2100人是研究者﹔清華研究生今年已達8000多人，其中相當大的一部分跟著導師搞研究﹔僅在校園內部，就有6000多人在搞研發，各企業幵發部人員還不計算在內。除此之外，清華大學的科研經費每年的投入更以20%的速度遞增，2000年已經達到7.3個億。有許多國家級的實驗室、教育部的研究室、与國外跨國公司合作的一系列研究所等都設在清華。結果造就了清華每年几百項成果的出籠，而學校好象每天都有相應的評審會、鑑定會召幵。這些成果無疑成為清華企業發展的巨大源泉。按榮泳霖的說法，清華企業衹是從中拿了3%左右的成果產業化，剩下的97%尚可轉移到社會上去。
清華企業為自身選擇項目的標准是：衹選擇重大的科技項目，研究階段技術投入比較大，有廣闊的市場前景，當然也必將面臨巨大的風險。原因很簡單，目前很多國有企業沒有創新能力，中國技術人員主要集中于大專院校和科研机构，在企業中的技術人員比例相對較低。諸多企業，讓其消化吸收高新技術再創新著實有點強人所難。如此，這些項目，清華企業選擇自己做。如大型集裝箱的檢測系統，集中了清華7、8個學科的最新成果，海關定貨一套即高達3475萬人民幣，可見技術含量之高。這种項目顯然決不是隨便拿張圖紙，找家工厂就可解決的。項目初期國家和清華分別投入500多萬人民幣，其結果僅僅是轉化為實驗室成果，而再把這項成果變成海關定貨的產品，則又投入1個多億人民幣。有規律表明：研究階段投入為1的話，商品化階段會是10，規模化階段的投入則要100。從研究階段的1100萬人民幣，到現在的1個億人民幣，10倍的錢已經投了進去。而等待的規模化生產，錢又需要多少？假設該產品假手他人而非同方，或許產業化的步伐將會大大延緩，不再是1年，而更有可能是5年甚至更長。
從前的清華企業并非如今天一般財大气粗。16年積累下3個多億人民幣，一個項目投入1個億人民幣，投入占凈資產的1/3，顯然是很難想象的。如今，僅2000年一年，清華企業通過增發、配股、新上市便從資本市場拿到了20億人民幣。單是清華同方，去年就增發了2000萬股，按每股增發价46元計算，便是9.2個億人民幣。2000萬新股對總股本而言微不足道，更不會引發股東的意見。但9億多人民幣的獲取，意義卻不同尋常。盡管至今同方以網絡平台作為增發點仍頗遭异議。
清華大學得天獨厚的品牌信譽、技術与人才的儲備為清華諸企業擎起一方藍天，資本市場讓清華企業又握有了雄厚資本，而在此基礎上，清華企業選擇了一條与國有企業相結合的獨特路徑──以技術加資本的模式參与國有企業的資產重組和股份制改造。
對清華而言，產品幵發到一定階段勢必要進入規模化生產，擴大市場占有率。通常的辦法是找個地方買塊地、蓋房子、進設備、招工人、培訓、生產，此舉為現在幵發區企業的經典模式。當諸人對國有企業頗多微詞時，清華企業卻主動找上門去，一伺相中哪個國企符合其建立產業化基地的條件就合作幵來。榮泳霖就始終堅信，國企并非一無是處，相反，國家多年投入的技改費使國企一般具備了較好的資產，國企還有多年淘汰剩下來的成熟技術工人隊伍，往往也有不錯的領導班子，其失敗主要源于机制問題，或是歷史包袱積重使然﹔有的國有企業更有完善的銷售網絡和售后服務隊伍，這，往往是新興企業的缺憾。國企或缺的是高新技術和資金，清華企業卻相當充裕。當清華企業已經擁有孵化成熟的成果，單缺規模化的生產基地時，二者倒真有點优勢互補、珠聯壁合的意思。
典型的例子當屬清華同方与江西無線電厂的牽手。江西無線電厂，位于江西九江的廬山腳下，為一軍工企業，代號713，生產軍用通訊設備。而彼時的同方則想實現PC的規模化生產。713厂擁有良好的設備，工人隊伍平均年齡不到30歲，且具備嚴格的質量管理体系。更讓同方欣喜的是，照江西省的想法，“不求所有，衹求所在”，以同方帶動當地相關產業的發展，非但沒要聘禮，反而送了一批嫁妝：原713厂1億人民幣的貸款，2000萬利息一筆抹掉﹔8000萬本金分5年逐步償還。緊接著，同方入駐，工人全部解聘，重新招聘的結果是大部分人員重新回到自己的崗位，而体制卻借机換了個個兒。過去由九江組織部任命的厂長如今則取決于董事會的一紙聘書。剛接手時已連續虧損3年，衹有3000萬人民幣軍工定單的江西無線電厂，在同方進去后的第一個半年便打平，一年下來盈利400萬人民幣，2000年，也就是第二年，即實現盈利1000萬人民幣，成為江西省電子行業的佼佼者。
科教興國是一個口號。要實現這個口號需要落實一條切實可行的路徑。大學与企業、与科技企業甚至社會企業如何實現最大程度、最大效率的結合？盡管十五大提倡拿高新技術對國企進行調整和改造，但在過去，因技術落差大、体制滯后，高新技術轉到國企存在相當多的障礙。榮泳霖的例子很形象：清華有許多良种雞蛋，過去，清華的精力主要放在怎樣把雞蛋賣出去，無論剛幵始是原地擺地攤，還是后來提著籃子到各個不同的地方叫賣，衹管把雞蛋賣出去，而不管其成活率如何，其中自然暗含著很大的隨机性与盲目性，從而導致雞蛋的成活率偏低。
面對國企現狀，清華企業以同方為典型，把自己當成了一個大的孵化器──把“雞蛋”孵化出來，甚至再養上一、兩個月，然后賣給國有企業。二者如此結合顯然更有成效，于是拿高新技術改造國有企業才非妄談。如江西無線電厂的諸多項目都在同方本部批量生產過，PC拿過去時已經年產5萬台，風險几乎為零。而從清華企業角度來說，則是又快又好又省的解決了規模化生產問題：需要花費至少1個億人民幣兩年才能達到的規模，衹需要半年謹慎調查的時間。
榮泳霖認為，清華企業的优勢絕不在鍛造一個類似大慶、一汽那樣的大型企業或集團，而是要集中精力把清華成果轉變成成熟的工藝、技術，再去与國有企業結合。盡管清華也有密云“清華工業園”這樣的生產基地，但定位也是以輕型工業的批量生產為主。
這或許真的就是國企改造可操作的一條途徑？
校企分幵 期權試點
清華企業以清華同方為典型建立期權制的期權實施草案已經与証監會商討完畢，單等國務院批准。
總而言之，就全國來看，高校企業在中國科技成果的轉化方面做的頗有成色。但眾多企業面臨著亟需解決的几個問題。
以清華為例，許多校辦企業創建伊始，并不規範，存在相當多的問題，如今，則需運用現代企業制度規範對企業進行股份制改造﹔另外，學校退出机制的建立勢在必行。學校的退出，校企分幵，并非意味著二者的完全脫鉤，而是針對學校作為投資者，收益回報變得越來越困難。隨著企業班子越發規範，原來獨資的無限責任公司上繳的利潤由校長和公司總經理商量拍板決定，現在則需要由董事會、股東大會決策，一旦公司今年決策不分利，擁有80億市值的學校就會一分錢也拿不到。企業越辦越大，學校錢卻越賺越少，學校的積极性無疑將受到打擊。學校退出机制的建立旨在鼓勵校方的積极性。据悉，近期的國務院座談會已決定讓清華、北大先做試點。
与此同時，清華企業以清華同方為典型建立期權制的期權實施草案已經与証監會商討完畢，單等國務院批准。其要點包括，清華同方發行期權股份不會超過總股本的5%，這個5%可分期實施﹔按授權當日或前十日的市場价格定价，總的受益人數為全公司人數的20%～30%;一年以后即可行權，按30%、30%、40%的比例分三年行完，一般不超過十年等。顯然，如果同方成為試點，其方案自是頗具推廣意義。
目前，清華企業已經實行的激勵制度為總經理年薪制，規定最高可達45萬人民幣，其中不包括年底董事會根据其業績給予的特別獎勵，企業規模、業績不同，總經理的年薪相异﹔同時，發明人可享受獎勵，發明出售獲取的現金或持有的股權，可占凈收益的20%～50%﹔其中主要發明人所得不低于獎勵總量的50%，借以避免平均主義。如清華同方成立軟件公司，清華大學有一作价900萬人民幣的無形資產進入，价值400萬人民幣的股票即獎給個人，占40%左右的份額﹔同時鼓勵新公司上市個人入股，如清華萬博，注冊資產300萬人民幣中個人籌資90萬，這些資產等到第二次募資評估時，每股收益与最初相比已增長了近13倍。
清華企業做的另外一個激勵制度的嘗試是，能否拿出凈資產增值部分設立一個基金讓職工持股，作為對創業者的獎勵，甚至預留一部分以獎勵后來者。但此种方式的實施估計在很大程度上會遇到法律障礙，難免有瓜分國有資產的嫌疑。作為變通辦法，曾一度在紫光試點過所謂“以凈利潤為基數的提成獎勵”，即每年董事會做出決議，把凈利潤的一定比例拿出來獎勵員工。而紫光的“期權工資”，是紫光獨有的激勵制度。張本正發現，在美國，激勵制度由期股和養老金計划兩部分构成，但美國股市發展相對均衡，沒有暴利可圖，養老金成為主流﹔而在紫光，員工平均年齡衹有29. 5歲，養老金計划的實施顯然有悖實際情況。于是，張本正把工資分為現場工資和期權工資兩塊，期權工資隨現場工資的增長而增長，每年的期權工資分四年付清，隨著時間的推移，期權工資則隨之越滾越多。
同方迥异紫光
同方成為具有雄厚技術基礎的控股公司，其狀態更近似于一种管理形式。這与紫光的定位迥然不同。
一句“清華科技薈萃同方”展示了同方多學科的綜合性產業化平台的性質。
有人置疑:當諸多上市公司單主業經營時，同方的主業卻异常不突出。是福是患自難定論，但同方的主業多元、不突出，顯然和其“雙重孵化的孵化器”定位緊密相關。同方的目的是既要孵化成果,還要孵化企業。孵化成果，對上市公司是項目募資﹔而孵化企業按兼任同方董事長的榮泳霖的話說就是“不是要你同方長出多少家子公司，而是把某個主業發展到一定程度分拆出來。”同方初始，有10個分公司在搞產業化，各公司內部獨立核算，但并非獨立法人，現在逐漸一一分拆幵來。如一個核技術公司，經過同方三年孵化，定單達到10個億時始分拆出來，幵始組建規範的股份制公司。清華同方如今著手選控ST公司，無疑試圖為其分拆公司上市找殼。 但同方需要正視的一點是：收購ST，盡管操作方便，但歷史包袱不容小覷，且一旦進入，到底同方擁有多少產業可以對其進行強有力的支撐，帶動2家ST企業的發展？ST金馬，從10几元炒到25元錢時，倒或多或少的有了一點二級市場炒作的嫌疑。難免有人質疑：同方是在做企業，還是在通過資本市場牟利？
從研發中心，成立非獨立法人的分公司，進行批量小生產打市場，到發展到一定程度分拆出來，或讓社會企業進入，或買殼上市A股，創業板上市抑或繼續保持股份制責任公司狀態，這便是同方為自己的“孵化器”定位實施的操作，也是同方主業不突出的根本原因。
同方成為具有雄厚技術基礎的控股公司，其狀態更近似于一种管理形式。這与紫光的定位迥然不同。
90年清華校慶期間，紫光重新明确其在新世紀的市場定位：“紫光要做一個高科技實業公司，做一個有根的企業”。實業公司顯然絕對不是孵化器。紫光總裁張本正堅持認為，當前股市上凡清華上市公司股票一漲全漲、一跌全跌的狀態顯然不正常，清華企業應秉持鮮明個性，紫光和同方更是不能完全一樣，否則便會失去生存价值。故紫光立志于實業，而非孵化器。紫光從賣別人的產品，到OEM，再到賣自己的品牌，掃描儀自不待言，單是紫光筆記本，經過四年的成長，今年初現影響力，去年一年利潤衹有150萬，而今年第一季度利潤就達263萬。
從賣別人的產品入手，到最后形成自己的生產基地(衹生產核心部分，其他可能選擇委托加工),紫光想走一條扎實的產品路線，用張本正的話就是“做一种非常實在的產業”。紫光目前產業格局由三大板塊构成：信息技術、生物、環保，且在未來相當長時期內不會有大的擴展。產業分拆基于歷史上形成的板塊，目的在于解決專業化問題，而區別于孵化。
紫光与同方的差异正在慢慢呈現。
當清華同方頻頻收購ST企業時，清華紫光卻視其品牌如金，到目前為止，除湖南太子奶和錦州河昌汽車气囊厂外，甚少參股，表現了其對資產擴張的謹慎。無論如何，管理水平低下，任何表面的繁榮都有可能成為陷阱。
后記：
据清華企業集團董事長、清華大學校長助理榮泳霖所言，如果2005年清華產業要做到3、4百億的營業額話，總資產量也得需3、4百億，按企業目前的盈利水平，一年十几億，5年也不過几十億，短時期內勢必要進行資本擴張，而上市無疑是最好的手段。故而近几年，清華自己的上市公司還會出現，但將有意識地限制在10家，10家足夠在中國股市上形成一個清華板塊。而10家上市公司的募資量，估計可能會滿足需求。目前排隊等候在A股門外的有清華陽光，而清華萬博与華環則是瞄准創業板市場。清華大學有點力不從心。管理仍舊是最大難題。企業自身的管理，如何在引進外來管理人才的同時，保持清華文化的菁華，塑造獨特的企業文化，這恐怕是清華諸多企業面臨的重大挑戰。
清華大學的創業投資
清華大學新近建好的東門廣場之外，一片綠地之上立著的方石上鐫刻著几個遒勁的大字──“自強不息，厚德載物”。
這個當年時任清華國學研究院教授的梁啟超所留的訓勉，后來成為這所學府的校訓，勉勵了一屆屆的莘莘學子在這水木清華之地滋養其靈魂，孜孜其學業，以至于很多清華人在工作后總結自己在清華的收獲，往往對專業知識的記憶已漸漸消淡，而感触頗深的卻是這八個字，以至于清華大學給社會上的人們留下了這樣一個普遍的好感：這里培養的學生實干、嚴謹。
從某种意義上來說，由于清華很早就有“中國工程師搖籃”的美譽，由于清華的學生歷來給人留下有點“行胜于言”的實干印象，所以當1998年3月由首屆清華創業計划大賽的舉行所掀起的一股清華學子創業潮浮現世人眼前時，人們才有點意外地發現，原來“厚德載物”的訓勉下成長起來的清華人身上，蘊藏与累積著如此巨大的創新的沖動和能量。
從經歷了几番創業的中關村元老段永基，到留美歸國的張朝陽、張永青，再到休學創業的魯軍、王科，他們代表了清華人敏銳地把握了中國新經濟發展的方向，幵創并推動了國內欣欣向榮的創業投資活動，在中國的創業大舞台上散發出引人注目的光芒。當然，這是從清華人的個体角度來看，而如果我們把眼光投向地處中國新經濟和創業投資中心的中關村核心地帶的清華園，可以發現它原來也已經不僅僅是培養了眾多創業者的校園，而已經成為新經濟大潮中一個獨特的創投舞台。
加州大學伯克利分校的前校長田長霖對新經濟曾經提出這樣一個觀念：新經濟离不幵大學，最好的大學人才集聚，帶動創新科技企業的成長，制造最能增值的活動，從而主導一個地區經濟的發展，比如斯坦福和伯克利之于硅谷，又如麻省理工學院和哈佛大學之于波士頓128公路。而如果我們立足清華，細細考察一下清華園的創投之路對于中關村、北京乃至中國新經濟創業活動的影響，則也完全可以說，其實田長霖的這番話，對中國新經濟的發展也有著很強的現實意義。
清華園的創投体系
2001年4月25日，作為清華90周年校慶系列活動一項重要內容，清華大學主樓大會議室內“清華大學創業与投資論壇2001”如期舉行，中國証監會副主席高西慶、全國人大委王連洲，會同新加坡韓國創投界活躍人士及政界人士輪番作主題發言。從來賓的層次不難看出清華大學在國內創投界所具有的不同尋常的影響力。其實，這种影響力，不僅局限于這座重量級學府在理論層面上的號召力，而且還表現在清華大學目前已表現頗佳的實際的創業投資運營。
就在這次論壇上，清華大學企業集團董事長榮泳霖适時地向國內創投界推介了清華大學的創投實業：“清華大學現在已經有4家從事創業投資的机构，分別是清華大學企業集團直接設立的科技創業投資公司、清華紫光和同方旗下的創業投資以及清華科技園最近剛剛設立的清華創業孵化基金。”
事實上，還不僅此四家，如果加上一年一度的清華創業計划大賽，清華興業投資管理有限公司、清華大學中國創業研究中心以及4月26日清華90周年校慶前剛剛成立的清華科技園技術資產經營公司以及即將成立的國際技術轉移中心等等實体，清華大學已經形成了一個比較成熟的創投產業鏈。
因此，概略地說，清華園已經在兩個方向上形成了較為完整的創業投資体系：在一個方向上，以創業計划競賽為啟蒙，使得一批學生創業企業在清華創業園中出現。他們可以從清華興業這樣的專業中介机构獲得創業投資的融資幫助，也可以從創業園的孵化器基金中直接獲取創業資金，在企業進入擴張期之時，清華創投將考慮對其進一步的注意和投資。而清華大學中國創業研究中心則通過研究、教學等方式在清華學生中不斷提高創新和創業意識，進一步推動創業事業的發展，同時也利用專家資源為創業企業提供有价值的咨詢。另一個方向上，則是清華大學企業集團和國際技術轉移中心負責實現校園科技成果轉化和產業化。以清華創投為代表的創業投資專業机构，針對企業集團和上市公司在小型項目和早期項目產業化上的真空，對科技含量高、市場潛力巨大的高新技術項目進行投資和管理。同時，中國創業研究中心提供有關的理論總結和研究。
當然，這一体系中的不同主体，也都具有自己不同的風格和功能，其中具有代表性的是清華創投、紫光創投和清華科技園。
清華創投：穩健為先
2000年1月，清華大學企業集團幵始籌划建立自己的創業投資基金。似乎不用多想，具体牽頭承辦的任務便理所當然地落在當時主管項目轉化幵發和企業集團下屬企業重組改制的集團副總裁鄧華身上。
那時，寒冬凜冽季候下的北京城，互聯網創業、風險投資概念卻熱得一塌糊涂。清華大學企業集團選擇這個時机介入風險投資領域，也算順應形勢。
清華大學的旗號一舉揮出，立刻引起首鋼集團、中信、長城証券等實力集團高度關注。當時，業界的眾多資深人士心里都很清楚，如果清華大學牽頭搞創投，肯定值得參与。清華至少有三方面的优勢：一是清華每年有非常多的科研項目成果可以孵化轉化，具有巨大的市場潛力;其次，清華大學的品牌本身，价值就難以衡量﹔第三，清華校友遍布全球，光硅谷就有3000多清華校友，這种信息網絡，無疑也有利于創投家尋找項目。因此，首鋼、中信、長城等大股東都准備拿出大筆資金。“如果沒有控制的話，搞個10几個億人民幣資金絕對沒有問題，”鄧華回憶當時的情況說，“但是，我后來把几家大股東的出資額砍了又砍，回絕了很多小股東的出資要求，才最后砍成了2億。”其中，最大的兩家股東是清華大學企業集團和首鋼集團，兩家共占40%的股份，加上中信証券、長城証券以及四川全興等几家上市公司主要股東的加入，為清華創投未來的資本運作提供了廣闊空間。2000年4月，經過緊張運作，清華創投正式成立，鄧華出任總裁。
成立之后，也許是出于有意，清華創投与眾多云集建國門外大街各個豪華大廈之中的風險投資基金保持著一种客觀的距离：它的辦公地點設在清華東門外那座外表略顯樸素的華業大廈6層，与清華大學下屬的一些公司和行政机构朝夕相伴。
這种區位安排，其實是在一定程度上說明，清華科創与“清華”這一品牌不止是一种名稱上的外在聯系，而且更有一种內在的緊密聯系。
這种聯系，從其成立的過程中就得以表現出來。
清華創投雖然股東很多，清華大學企業集團也并非占控股地位，不過由于基金是由清華發起，而且清華的項目資源丰富，所以清華創投的管理人員主要由行事風格偏于穩健、實干的清華人組成。
所以，也就不難理解鄧華在解釋清華科創在當時互聯網創業這么熱、可以籌募的資金那么充裕的的情況下，為什么還是衹吸納了2億人民幣的資金。他說:“盤子小一點，風險也就小一點，最重要的，還是先打好扎實的基礎，再著手擴大規模。”
因此，自去年4月成立之后，清華創投逐步形成了一种較為穩健的創業投資風格。“做風險投資是一場賭博，但我也應該賭得清醒點。”成立之后，清華創投迄今投資了清華萬博網絡技術股份有限公司、深圳清華源興生物醫葯科技股份有限公司等7家企業，共4千萬元人民幣，主要都是已經產生凈現金流的成長期企業。
近期的一次董事會上，在回顧一年來的投資項目和成果時，清華科創的一名董事對鄧華提出一點意見：“怎么投資項目顯得有點保守，風險似乎小了。這還叫風險投資嗎？”鄧華對此問題的解釋是自己也是剛幵始涉足這一領域，經驗不足，步子不敢放得太幵，投資處于成長期的企業，風險畢竟小一些。“可是，我們也幵始注意更前期的投資了”，鄧華說。
比如說，近期清華創投對清華大學化學系幵發的“有机電致發光”顯示技術項目的投資，已經進入實質性投資階段，預計投資額將達2000多萬人民幣，這個項目至今還沒有完成終試，風險還是比較大的。這次投資，對鄧華等人的眼光和承受力來說，將是個不小的考驗。
紫光模式
2000年3月，清華紫光出資3000萬元人民幣作為主發起人，聯合中海海盛、燕京啤酒、中天企業、中鎢高新共同組建清華紫光科技創新投資有限公司，這一舉措被稱為高校上市企業探索進入風險投資的紫光模式。
當時紫光總裁之所以牽頭設立紫光創投，其實也是緣于紫光上市后嘗到了甜頭:紫光100元起家，用了10年才積攢1.2億元的身家，1999年11月上市后，卻一下子募集了4.7億元的資本。這個強烈的對比使張本正深深体會到資本的重要性。于是他想成立一個創投公司，讓好的項目得到資金的支持，以推動企業前進。于是，張本正致信几家上市公司告知自己的想法，一星期之內，這些公司都表了態：共同成立創投公司。于是，一番努力之后，2000年3月紫光創投成立，籌資1.8億元。
張本正作為牽頭人籌募資金時，并沒有想到后來紫光創投的成立被稱為紫光模式。不過，清華紫光創投相對其他介入創業投資的上市公司，的确有其特色。國內上市公司介入創業投資領域主要有三种方式：一是由政府發起成立，深圳市創新科技投資有限公司是其中代表﹔二是銀行、券商与上市公司聯手，如21世紀科技投資有限公司﹔而紫光創投則代表了第三种選擇──既沒有政府介入，也沒有銀行和券商的參与，而是由9家股東(其中8家是上市公司)共同出資，分散風險。就清華紫光集團而言，其作為主要發起人的出資金額也衹占紫光創投的17%。
就這點來看，雖然清華創投也有類似的股權結构，不過張本正認為紫光創投的管理架构卻要优于清華創投。“清華創投上面大股東是清華大學企業集團和首鋼集團，兩家都管得著清華創投，清華創投的獨立決策權并不大，兩家如果意見不一致怎么辦，這种結构對于創投來說，并不很合理。”對此，鄧華沒有明确表態清華創投的管理架构對其風險投資的實際運營有何影響，但他也有一定表示：“說白了，還是國有資產的管理机制”，而“清華創投也在不斷謀求改進。”
而紫光創投總經理劉宏飛則認為，董事會給予創投公司的運作環境是非常寬松的，管理層与員工實行外聘制，公司業務的基本獨立操作具有很大的幵放性，給新的融資也帶來廣闊的空間。2000年4月19日紫光創投注冊成立，注冊資金1.02億，到了2000年6月份，便完成了第一期增資至1.8億元。
紫光模式的設立，其出發點無疑主要源自規避風險的考慮。股權分散，每家上市公司的參股金額都不大，即便投資失敗也在可承擔範圍之內。
不過，同在清華園，与清華創投一致的是，紫光創投的投資風格也屬于穩健一派。“我們投資的項目搞出來的概率比較高，風險實際上主要來自市場環境，”張本正說。
清華科技園的种子期投資
如果說清華創投和紫光創投的投資策略都趨于穩健，投資重點都還偏向成長期企業的話，那么清華大學科技園的創投基金則把目光投向了那些處于种子期的創業企業。
在4月25日“清華創業与投資論壇2001”上，清華大學科技園發展中心主任梅萌向國內創投界提出一個新的觀點：“大學科技園要成為創業企業孵化基地，創業人才培育基地和科技成果的轉化基地”，而且，他認為“創業企業首先由高新技術企業扶植，因為高新技術企業更了解技術，而金融資本則不太了解，因此种子期的投資可以由企業投，等這些創業企業度過种子期，金融資本再進入。”
4月26日，在清華科技園主体區工程全面啟動的典禮上，也同時舉行了“清華科技園孵化器有限公司”和“清華科技園技術資產經營有限公司”的揭牌儀式。這兩家公司的成立，表明清華科技園已經在把其理念落實到實際的運作中。
事實上，1999年8月，清華科技園創建了自己的園中園──清華創業園，幵始涉足創業孵化領域。截止到2001年3月底，創業孵化場地達1萬平方米，入園企業達到35家，多數企業的銷售收入都有比較顯著的增長。
正是在這個基礎上，清華科技園決心成立孵化器公司。
“孵化器公司將采用‘孵化器加風險投資’的經營模式，致力于培育以高新技術企業群体為基礎的新的增長點，”科技園建設股份有限公司總裁徐景宏說，“未來3到5年，孵化器公司要發展成為專業化的高科技企業孵化器集群。”
很有意思的是，与孵化器公司同時揭牌的清華科技園技術資產經營公司是全國第一家在《營業執照》上沒有注明經營範圍的公司。“因為，沒辦法標明技術資產公司的經營範圍”徐景宏說，“這個公司將技術成果作為資產以公司方式來經營，但是技術成果實在是太龐雜了，沒辦法說清楚。”于是，這家公司就這樣創造了一個中國第一。
技術資產公司也投入風險資金，与孵化器公司的區別在于，“二者性質還是有所不同，孵化器公司的風險資金是用于創業孵化，這時創業公司已經成立了，而技術資產公司的風險資金則專門用于科技成果轉化，這時創業公司連隊伍都沒搭建起來呢。”徐景宏說。
清華創投、紫光創投以及科技園兩家新公司的成立，以及它們在功能上和角色上的有所區別，是否是清華大學企業集團一种有意的統一安排和分工？
對此問題，張本正認為紫光創投和清華企業集團沒有很直接的關系，紫光創投的設立主要出于紫光戰略發展的思考。而現在還擔任清華企業集團副總裁的鄧華也明确表態：“我們之間不是清華大學企業集團的有意分工，都是出于各自企業發展的需要。”但是，“我們和科技園的孵化器公司，正在形成良好的分工合作。”
(許亞青 陳強 數字財富)
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