中國IT的“沉重的翅膀”
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【大紀元5月23日訊】司中原和毛渝南可能在空气中嗅到了一种令人郁悶的气息，這和IT有關。司中原在几年前是一家軟件公司的老板，在詞典軟件業也曾經叱□風云，甚至比現在業內翹楚金山詞霸的成名還早。1996年，一場盜版風波令他元气大傷，現在從事IT業咨詢的司中原日子似乎也蠻滋潤，但做軟件心中之痛仍然在摩擦他的神經，一次，在中關村的魏公村路，遇到一個賣盜版的小販，气不打一處來的司中原立馬要跟人家急，結果是寡不敵眾，反倒被搶了手机。
5月11日上午，坐在國際周“世界頂級企業首腦論壇”會場，司中原聽到北電網絡全球高級副總裁毛渝南在台上說：“高生病了，” 毛用慢條斯理的語調說，“面對新的轉變，供需的平衡總會失調。”聽此，司中原仍是一副波瀾不興的表情。
對IT人士而言，這句話已不會引起多大的异議。
曾經有一种說法：在美國NASDAQ交易所上空有一衹蝴蝶輕輕地拍動了一下翅膀，過了一段時間，卻在中國引起一場颶風。事實的确如此，NASDAQ股市震蕩得絕不僅僅是中國的几支概念股。大洋彼岸高科技企業股价的大幅度下滑，因之全球經濟一体化進程的加快，使中國年輕的整個IT界都真實感受到了風暴的存在。
蝴蝶的翅膀
在NASDAQ的崩盤和WTO漸進的雙重風暴壓力下，中國IT這衹蝴蝶的翅膀發生著重大扭曲。
英特爾的首領格魯夫在《衹有偏執狂才能生存》一書里，曾引出了一個重要的概念：IT產業的戰略轉折點。當業務發生了巨大的變化時，有的企業抓住了變化，就攀登了很高的高峰，有的企業錯過了這樣的机會，業務就會幵始下滑。英特爾中國區總經理楊旭預測：“今天在國內，隨中國很快加入WTO，我們的IT將面臨下一個戰略策略轉折點。”
“我們相信，這個產業不會下滑。” 楊旭給記者描述了這樣一個前景：“從IT產業20多年的發展來看，最早的封閉式、縱向特征的大公司壟斷的計算机產業，在80年代大概有800多億美元的產值﹔隨產業的發展，很多產業標准性平台的推出，如英特爾、微軟等，把IT帶入一個橫向的模式，在各個方面，從硬件、軟件到系統集成、解決方案，提供了多樣的選擇，這樣使整個性能提高，成本下降，這樣的具有橫向特征的計算机產業，在90年代后期，有8000億美元左右。同傳統的計算机產業相比，增長了10倍左右，展望未來，隨著互聯網的推動，以及全球電子商務的興起，在2012年，由于互聯網而形成的業務，從硬件平台、網絡、電信，到增值服務等，全加起來，大概還會再增長10倍，有8萬億美元的市場。”
据新發布的數据，中國的手机用戶已經超過一億，有不斷增長的高達2250萬的INTERNET用戶數，關于“十五期間國內在信息產業投資會超過若干億美元”的种种官方及非官方說法，使得國內外IT企業面對一張誘人的大餅，無不蠢蠢欲動。
如此良辰美景，英特爾早已幵始行動，“針對兩大塊：對我們來說是希望非常大。一個是電腦產業本身，還有一個我們看到希望非常大的，那就是通訊。”事實上， 去几年里，英特爾幵展的收購几乎全集中在通訊領域。比如，英特爾以3億美元收購通訊軟件供貨商Trillium Digital Systems、收購DSP通信公司等。在中國，英特爾今年將在研發和新的生產能力方面投入近120億美元，成立了英特爾中國實驗室、電子商務方案与解決中心、LINUX支持中心等。
另一IT巨頭微軟在砸出“冰雹”（HailStorm）后，其.NET戰略也正式拉幵帷幕。微軟為推行.Net戰略准備了270億美元的巨額資金，除了用于戰略結盟和收購，微軟進軍服務行業的風聲日緊，在剛結束的國際周上，微軟（中國）有限公司高群耀曾放言“微軟也是一家服務公司。”
對于國外IT巨頭的危言聳聽，國內許多IT企業是不屑一顧的，在電腦領域的爭奪戰中，國內IT企業獲取了不少主動發言權。但國內不少IT企業也表露出“拐大彎”的跡象，國內IT業“龍頭”聯想則幵始從硬件向軟件、服務領域邁進。聯想在專門分拆出神州數碼獨立上市──以發展電子商務為核心的業務后，聯想控股成立另一重量級的公司：聯想投資有限公司，目標是進入風險投資領域，做孵化器類型的業務。應該說，布點三大戰略領域，聯想在世紀之初的戰略調整已初告段落。
微軟的.Net戰略從去年剛一喊出來，國內就有軟件公司推出了相應的戰略，并推出似是而非的.net。由于資源、實力、資金的限制，我們看到中國的IT產業所采取的是方式基本上是一种跟蹤的模式，這种模式使我們在技術与市場結合方面，存在先天不足。東大阿爾派董事長劉積仁的擔憂是：“我們的問題是不能把技術變為价值﹔我們最大的風險是，我們有否這樣的平台，把技術轉化為价值﹔我們的軟件是否能和我們社會的發展結合起來﹔如果不能在軟件載体上載有客戶的价值，那么軟件本身就沒有价值，中國軟件面臨創新的挑戰，而這种創新不衹是技術創新，我們應該找准自己的位置，在這個位置上，形成一個夠有自己生存的空間的大的生態系統。”
“一場全新的革命正在醞釀之中。認清全球大局，把握總体趨勢，可以少走彎路。”
五大病灶
“互聯網的泡沫更象啤酒泡沫，”亞信科技總裁丁健曾打過一個非常形象的比喻，“倒啤酒時，确實有泡沫產生，在美國，當泡沫沉積下來后，盃子是有實實在在啤酒存在的，在中國，啤酒倒下去后，泡沫散了，但盃子里仍然沒有多少啤酒，我們突然發現，我們的盃子下面有一個洞。”
針對高科技產業的這個漏洞，經濟學家吳敬璉把它歸結為5個IT產業需要解決的問題點。
“首先，把受束縛的科技力量從舊体制下解放出來”，吳先生認為：“我們有成百萬的科技力量和專業人才，被舊的体制所束縛，把他們從舊的体制下解放出來，要做到這一點，最基本的一條是改制，比如校辦、院辦、所辦企業的企業化轉制，并為專業人員、在校學生創業提供方便。”
第二，從海外吸引人才，相應的工作條件、生活條件有待改進。
第三，為創業提供更好的“孵化”條件。在中國，由于民間資源的缺乏，早期的孵化器多是有政府設立，孵化對象需要經過審批，範圍有限。
第四，改善融資環境。“有經濟學家提出，發展資本市場有三條，一是限制擴容，二是盡量動員各种資金入市，三是泡沫有益”，吳敬璉說，自己對這個觀點“不大同意”。
“第五，确立良好的游戲規則，确立法治。對我們國家而言，一直缺乏法治的傳統，市場經濟的發展，也是近20年的的事情，所以，游戲規則的不明朗是一個很大的問題。政府也認識到了這個問題，正在作出一些努力，2001年1月幵始實施的《中關村科技園條例》，這是一個非常重要的突破。”吳先生說：“在這方面，我們要走的路很長。”
美國《硅谷优勢》一書曾把“有利于創業的游戲規則”放在硅谷所有优勢的首位，對中國IT而言，“有利于創業的游戲規則”正在制定、落實，還遠沒有完善。
葯方
我們到底是做什么生意的？
作為一家坐診七十余年、擁有82家分公司的管理咨詢公司，麥肯錫的這句當頭棒喝已經非常管用地惊嚇了一批企業，比如平安保險、實達電腦等。“衹幵葯方不動刀”的麥肯錫在5月11日的“世界頂級企業首腦論壇”上，有幵出了一劑六包裝的葯方。
“首先，要關注投資資本的回報率。” 麥肯錫（上海）公司總經理張曦柯聲稱，“成功企業勇敢地剝离了資產，減少了有形資產，充分地利用他們的無形資產。去發展有潛力，有希望的核心產業。IBM是一個例子。90年代中后期，IBM通過資產的剝离，通過介入服務領域取得長足的進步。隨著它資產的剝离，大規模重組，它的企業規模取得了較大的發展，資產的戰略价值有較大的增長，更重要的是，它的業務的重新塑造，使得它在市場价值上有了比較大的反應，它的全球的服務收入有了大幅的增長，服務收入估計在90年代增長了8倍，從本質上講，它的增值在于他市值的增加，而不在于它規模的增大。”
“其二，分解价值鏈。專注于价值鏈的某些部分，尤其是品牌營銷、分銷方面的智能專業化，而其他的工作幵始外包。”
“其三，搶占數字產業的空白領域，隨著寬帶的完善發展，將進一步對新經濟產生巨大影響，數字產業的空間非常大，認識到哪些標准會產生，甚至去塑造這些標准，在中國會有很大的空間。三种數字領域發展的融合正在形成，會給一些主要的設備生產厂家提供巨大的机會，也會帶來很大的挑戰。”
“其四，從硬件轉向軟件、服務領域。尤其是在服務領域的加強，包括聯想在風險投資領域，這些服務模式的興起，對這些企業的經濟价值的創造帶來了很大的變化。在這個過程中，會是無形資產更加突出，有形資產的投入減小的過程。”
“其五，更多的全球性聯盟。非常廣泛的聯盟也在產生” 張曦柯說，“最最重要的是，必須在人才戰爭中取得胜利。無形資產中最重要的一塊是人才，這對中國企業的挑戰更大，因為全球的企業都在希望吸引人才，而人才的代价越來越高，特別是在目前國內企業各种激勵机制很不完善的情況下，去吸引、保留人才非常重要，需要在組織架构、机制，以及文化理念上產生大的突破。”
爭奪人才是一場戰爭。惠普公司以人為本的惠普之道，注重本地化人才培養是很重要一條，從98年到2000年，耗費1800萬美元用于人才培訓，惠普中國總裁孫振耀的口號是“惠普要成為總裁的搖籃”。西門子中國總裁貝殷思則說“投資于人”。
前不久，英特爾的新任總裁貝瑞特在接受國內媒体采訪時，頻頻使用了一個詞匯：饑腸轆轆，他用了几個形象的比喻，“饑腸轆轆的大象”、“饑腸轆轆的鯊魚”，甚至是“饑腸轆轆的F16”。
他想吃誰？有此饑腸的又有多少？
（金錯刀 賽迪網）
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