中國大陸加入WTO喜乎憂乎﹖日企經營之道借鑒
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【大紀元4月29日訊】“一個人是一條龍，三個中國大陸人是一條虫。”這是一句讓每個中國大陸人听起來都頗感無奈的話。即使在人人都呼吁合作的前提下，中國大陸的同行間不合作、甚至自相殘殺的歷史也很難被改寫。從2000年中國大陸彩電業的价格同盟，到近日還未結盟就胎死腹中的空調業同盟，中國大陸企業的合作總是難以成功。雖然隨著中國大陸加入WTO日期的臨近，中國大陸企業已經感受到國外企業的強大壓力。一旦這些跨國企業全面進入中國大陸市場，而中國大陸企業之間又不合作，其生存机率還能剩下多少？但中國大陸家電業這兩次不成功的合作使中國大陸不得不怀疑：加入WTO之后， 中國大陸企業就會合作了嗎？
談到合作，中國大陸首先應當借鑒國外企業合作成功的經驗。而日本人的合作可謂其中的典范。
美國也會被日本人收購？
据《南風窗 》報導 ，20世紀五六十年代，當中國大陸人還在進行文攻武衛的時候，日本企業已經開始在全球范圍內迅速崛起。在很多美國的傳統优勢產業，美國公司在全球的霸主地位受到了日本人強有力的挑戰。通用汽車、福特汽車、通用電气、摩托羅拉、柯達、施樂等大多數美國王牌企業都不得不在日本人面前俯首稱臣。美國的家用電器產業甚至被日本人徹底打垮，直到今天也不能恢复元气。哥倫比亞廣播公司、帝國大廈等美國的標志也先后被日本企業所購并，當時美國人紛紛惊呼：“總有一天，美國也會被日本人所收購。”
進入90年代之后，受到亞洲金融危机的影響，日本經濟始終徘徊不前，甚至出現了負增長。而美國企業則在和日本企業的競爭當中，學習對手的長處，總結自己的缺點，從而在IT、電信等新興領域奪得市場領先的位置，穩固住了其世界頭號經濟強國的地位。
但是，中國大陸也應該看到日本經濟的兩副面孔：一副是微觀經濟的面孔，一副是宏觀經濟的面孔。雖然日本宏觀經濟的指數徘徊不前，令人失望；但在企業方面卻肯定是令人鼓舞的，企業結构的調整使得日本企業重新煥發出活力。在2000年《財富》全球500強公司排行榜中，日本有107家企業入選，僅次于美國。
中日企業間最重要的區別是：日本企業成功的舞台是在歐美市場，而不只是在其本國市場。之所以能夠在非常困難的海外市場開創出一片天地，可以說日本企業的合作精神是其非常重要的成功基礎。由于日本國內市場狹小，國際市場開拓雖然潛在利益巨大，但是風險重重。在共同利益的面前，日本企業變得空前團結。日本企業在進行新產品研發時能夠做到通力協作，即使是最尖端的技術也能完全共享。從下面這兩個案例中，中國大陸也許可以得到一些有益的啟示。
挑戰者何以成為領導者
第一個案例是日本佳能公司從美國施樂公司手中奪取复印机市場份額的故事。施樂公司從1959年發明了世界上第一台复印机開始，在整個60年代和70年代初一直保持著在世界复印机市場實際上的壟斷地位。施樂复印机關鍵技術的專利保護期限截至1976年。在此之前，他們已經明顯地感覺到了來自潛在競爭者的壓力，其中最大的挑戰就是來自日本的佳能公司。為此，施樂開展了競爭情報研究。但研究的結果讓他們頗感寬慰，因為通過調查發現，有一項制造复印机的關鍵技術佳能并不能夠掌握，并且在全日本也只有一家小型公司才有。佳能如果想通過研發獲得這項技術，則需假以時日。如此，施樂就可以高枕無懮了。但是，令施樂感到震惊的是，當其專利保護期限剛剛過去，佳能就提出了最令人震惊的挑戰：佳能以施樂的成本价來銷售复印机，并且還能獲利！
施樂遭遇到了全方位的挑戰。為了弄清佳能是如何完成這一壯舉的，施樂再次展開了競爭情報調查，而調查的結果令美國人感到不可思議：佳能強大的研發能力固然是其降低生產成本，進而以極低的价格進入复印机市場的重要因素，但其能夠成功的關鍵是在于那家日本小型公司把佳能不能掌握的技術無償轉讓給了他們。施樂一直對這次無償的技術轉讓耿耿于怀，他們也曾經問過這家日本小型公司為什么要無償地把這個技術轉讓給佳能，答复是：為了日本國家的利益。
從1976年到1981年，施樂在复印机市場的市場份額從82%直線下降到35%。在其后的市場份額爭奪當中，施樂也曾經成功地從佳能手中奪取過部分的市場份額，但卻再也沒有動搖過佳能在這個市場中領導者的地位。
第二個案例所講述的是日本JVC公司開發VHS制式錄像机：JVC公司是松下公司創始人松下幸之助先生所有的一家中型電器制造公司。今天的JVC公司以卓越的研發能力而在日本家電企業中聞名，但在20世紀70年代，其規模只約相當于松下公司的1/10左右。該公司第一個重要的研發成果，是在1976年開發出世界上第一台VHS制式錄像机，即中國大陸今天廣為使用的家用錄像机。之后，該公司成功地說服松下和東芝這兩家世界級的大公司接受了其授權生產協議，共同將VHS制式錄像机推向市場。
在研發階段的大部分時間里，JVC都与索尼、松下和東芝等日本大型電器公司一起共享該領域最尖端的研究成果。應該說，如果沒有這种技術共享，以JVC的實力，是無力單獨完成其產品研發的。隨著JVC產品研發成功而進入生產階段，相對于全球龐大的市場而言，其生產能力是絕對無法滿足的，而松下和東芝的參与，最終形成了日本企業的多贏。JVC、松下和東芝等日本家電企業都從VHS制式錄像机的生產中獲得了可觀的回報。而JVC也為其今天的發展打下了堅實的基礎。
從這兩個案例中中國大陸可以看到：雖然是美國人發明了彩色電視机、錄像机、傳真机、复印机等電子設備，但日本公司的合作精神卻使他們控制了這些產品全球50%以上的市場份額。
日本企業能夠相互長期合作的原因無外乎兩點：一是在日本國內市場有限時，合作開發國際市場符合多數日本企業的共同利益；一是在市場空間有限時，合作研發的體制能夠創造出足夠容納每一家日本公司的巨大的市場空間。正如JVC公司的高野鎮雄先生所說：“中國大陸的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大得足以容納每個公司，沒有必要由一家公司獨占所有利益。”當然，這里所指的公司中國大陸只能理解為日本公司，這是由其獨特的民族性所決定的。
中國大陸企業需要合作
中國大陸企業需要的合作是在共同開發國際市場和共同發掘國內市場潛力這一高層面的合作，而不是在國內現有的有限市場上拙劣的价格同盟。今天，中國大陸企業的优勢在于資源优勢和規模优勢，但是這种优勢并不能給中國大陸帶來更多的附加值。在國際市場上，中國大陸制造的產品就是廉价產品的代名詞。因為中國大陸生產的產品別人也能生產，而且做得比中國大陸還要好。產品含量不足是限制中國大陸企業進一步發展的最大瓶頸。而中國大陸企業現有的研發，受到資金和人力資源的限制，只能是對簡單技術在低水平層面的重复性研發，或者干脆從國外重复引進技術。從中國大陸企業的發展來看，這都不是長久之計。因此，中國大陸企業需要合作。
合作与競爭之間的矛盾并非中國大陸所獨有，甚至并非人類所獨有。這一現象在生物界中普遍存在：當物种間的生存壓力增大時，物种內部就會趨向于合作；而當物种內部的生存壓力變大時，物种內部的競爭就會加劇。例如狼群和鹿群的關系：當狼群的數量增多時，雄鹿就會聯合起來，共同抵御狼群的進攻；而當狼群的數量變少，鹿群的生存威脅減小時，雄鹿就會為爭奪牝鹿而進行激烈的競爭。當WTO的大門對中國大陸開啟的時候，狼群真的來了。
也許現在是中國大陸企業學習和借鑒日本企業合作模式的時候了，無論如何，這已經是一個無法回避的問題，并且越來越緊迫地逼近到中國大陸企業老總們面前。但愿這不僅僅是大陸富國強民的一個奢望吧。
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